Demasiado grandes para vivir

Una controversia global est¨¢ en pleno furor: qu¨¦ regulaciones se necesitan para restablecer la confianza en el sistema financiero y asegurar que no estalle una nueva crisis dentro de pocos a?os. Mervyn King, gobernador del Banco de Inglaterra, ha exigido restricciones a los tipos de actividades en las que se puedan involucrar los megabancos. El primer ministro brit¨¢nico, Gordon Brown, ruega que se hagan las cosas de otro modo: despu¨¦s de todo, el primer banco brit¨¢nico en caer -a un coste de unos 50.000 millones de d¨®lares- fue Northern Rock, que se involucr¨® en el negocio sencillo de los pr¨¦stamos hipotecarios.

La observaci¨®n de Brown implica que este tipo de restricciones no son garant¨ªa de que no se produzca otra crisis, pero King tiene raz¨®n al exigir que se controle estrictamente a los bancos que son demasiado grandes para quebrar. En EE UU, Reino Unido y otras partes, los bancos grandes han sido responsables del grueso del costo que recay¨® sobre los contribuyentes. EE UU ha permitido que 106 bancos m¨¢s peque?os quebraran s¨®lo este a?o. Los megabancos son los que presentan megacostos.

Tienen raz¨®n quienes proponen controlar estrictamente a los grandes bancos

Cuanto m¨¢s limitemos el tama?o de las entidades de cr¨¦dito, m¨¢s relajados podremos estar

La crisis es el resultado de, por lo menos, ocho fracasos diferentes pero relacionados:

-Los bancos demasiado grandes para quebrar tienen incentivos perversos; si apuestan y ganan, se retiran con las ganancias; si fracasan, los contribuyentes pagan la cuenta.

-Las instituciones financieras est¨¢n demasiado entrelazadas como para quebrar; la parte de AIG que le cost¨® a los contribuyentes norteamericanos 180.000 millones de d¨®lares era relativamente peque?a.

-Aunque los bancos sean peque?os, si se involucran en un comportamiento correlacionado -utilizando los mismos m¨¦todos-, sus acciones pueden alentar el riesgo sist¨¦mico.

-Las estructuras de incentivos dentro de los bancos est¨¢n pensadas para alentar un comportamiento con poca visi¨®n de futuro y una toma de riesgos excesiva.

-Al evaluar su propio riesgo, los bancos no analizan las externalidades que ellos (o su quiebra) impondr¨ªan a los dem¨¢s. Es una de las razones por las que necesitamos regulaci¨®n antes que nada.

-Los bancos han hecho un mal trabajo a la hora de evaluar el riesgo. Los modelos que utilizaban eran profundamente defectuosos.

-Los inversores, aparentemente menos informados a¨²n sobre el riesgo de un apalancamiento excesivo de los bancos, ejercieron una enorme presi¨®n sobre ¨¦stos para que asumieran un riesgo excesivo.

-Los reguladores, que supuestamente tienen que entender todo esto e impedir toda acci¨®n que desate un riesgo sist¨¦mico, fallaron. Adem¨¢s, emplearon modelos defectuosos y ten¨ªan incentivos defectuosos; y muchos de ellos fueron capturados por aquellos a los que supuestamente ten¨ªan que estar regulando.

Si pudi¨¦ramos tener m¨¢s confianza en nuestros reguladores y supervisores podr¨ªamos estar m¨¢s relajados frente al resto de los problemas. Pero los reguladores y supervisores son falibles, raz¨®n por la cual necesitamos atacar los problemas desde todos los ¨¢ngulos.

Las regulaciones, por supuesto, tienen sus costes, pero los costes de tener una estructura regulatoria inadecuada son enormes. No hemos hecho todo lo suficiente para impedir otra crisis, y los beneficios de una regulaci¨®n fortalecida superan con creces cualquier incremento de los costes.

King tiene raz¨®n: los bancos que son demasiado grandes para quebrar son demasiado grandes para existir. Si siguen existiendo, deben existir en lo que a veces se llam¨® un modelo de utilidad, que implica que est¨¦n fuertemente regulados.

En particular, permitir que estos bancos sigan involucr¨¢ndose en la compra y venta de inmuebles distorsiona los mercados financieros. ?Por qu¨¦ se les deber¨ªa permitir correr riesgos y que los contribuyentes financien sus p¨¦rdidas? ?Cu¨¢les son las sinergias? ?Pueden superar los costes? Algunos bancos grandes hoy est¨¢n involucrados en una porci¨®n de la comercializaci¨®n tan grande (ya sea por cuenta propia o en nombre de sus clientes) que, en efecto, han ganado la misma ventaja injusta que tiene cualquier operador con informaci¨®n privilegiada.

Esto puede generarles mayores ganancias, pero a expensas de los dem¨¢s. Es un campo de juego inclinado -cada vez m¨¢s en detrimento de los actores m¨¢s peque?os-. ?Qui¨¦n no preferir¨ªa una permuta de riesgo crediticio respaldada por el Gobierno de EE UU o Reino Unido?; no sorprende que las instituciones demasiado grandes para quebrar dominen este mercado.

Lo ¨²nico en lo que hoy coinciden los economistas es que los incentivos importan. Los empleados bancarios fueron recompensados por obtener mayores ganancias -ya sea como resultado de un mejor desempe?o (obteniendo mejores resultados que el mercado) o simplemente de una toma de riesgo mayor (m¨¢s apalancamiento). O estaban estafando a los accionistas e inversores, o no entend¨ªan la naturaleza del riesgo y la recompensa. Posiblemente ambas cosas sean ciertas. Sea como fuera, es desalentador.

Dada la falta de entendimiento del riesgo por parte de los inversores y las deficiencias en el gobierno corporativo, los banqueros ten¨ªan un est¨ªmulo para no dise?ar buenas estructuras de incentivos. Es vital corregir ese tipo de errores en el ¨¢mbito de la organizaci¨®n y de la gerencia individual.

Eso implica disolver las instituciones demasiado importantes para quebrar (o para ser recompuestas). Donde esto no sea posible ser¨¢ necesario restringir rigurosamente lo que pueden hacer e imponer mayores impuestos y requisitos de capital, ayudando as¨ª a nivelar el campo de juego. El diablo, por supuesto, est¨¢ en los detalles, y los grandes bancos har¨¢n lo posible para asegurarse de que los cargos que se les impongan sean lo suficientemente bajos como para no superar las ventajas ganadas al ser respaldados por los contribuyentes.

Aun si fijamos estructuras de incentivos bancarios a la perfecci¨®n -algo que no est¨¢ en las cartas-, los bancos seguir¨¢n representando un gran riesgo. Cuanto m¨¢s grande el banco, y cuanta m¨¢s toma de riesgo se les permita asumir a los grandes bancos, mayor la amenaza a nuestras econom¨ªas y nuestras sociedades.

?stas no son cuestiones de blanco y negro: cuanto m¨¢s limitemos el tama?o, m¨¢s relajados podremos estar frente a estos y otros detalles de la regulaci¨®n. Es por esto por lo que King, Paul Volcker, la comisi¨®n de expertos en reformas del sistema monetario y financiero internacional de la ONU y otros tienen raz¨®n respecto de la necesidad de poner freno a los grandes bancos. Lo que se necesita es una estrategia de m¨²ltiples puntas, que incluya impuestos especiales, mayores requisitos de capital, una supervisi¨®n m¨¢s estrecha y limitaciones al tama?o y las actividades de toma de riesgo.

Una estrategia de esta naturaleza no impedir¨¢ otra crisis, pero podr¨ªa hacer que resultara menos probable, y menos costosa en caso de que ocurriera.

Joseph E. Stiglitz es profesor en la Universidad de Columbia y premio Nobel de Econom¨ªa 2001. (c) Project Syndicate, 2009. Traducci¨®n de Claudia Mart¨ªnez.