El desaf¨ªo de la innovaci¨®n abierta

La construcci¨®n de un avi¨®n comercial constituye un proceso extremadamente complejo. En la fabricaci¨®n del ¨²ltimo modelo de Boeing, por ejemplo, confluye un sinf¨ªn de tecnolog¨ªas. Esta circunstancia obliga a buscar nuevas formas de organizaci¨®n y socios con los que compartir riesgos y capacidades. El proyecto del nuevo 787 Dreamliner ha implicado, durante cinco a?os, a actores ubicados en 130 localizaciones diferentes. La ventaja competitiva de Boeing, por tanto, ya no consiste tanto en el conocimiento t¨¦cnico sobre cientos de disciplinas. M¨¢s bien su valor radica en la manera de orquestar una red de cientos de empresas en un panorama global. El reto es coordinarlas, vincularlas al proyecto y desarrollar al m¨¢ximo su potencial.

Un error es concebir la innovaci¨®n como proceso industrial y al socio como proveedor de soluciones

Al contrario de lo que pueda parecer, el 'open innovation' no es patrimonio exclusivo de grandes corporaciones

El caso descrito puede considerarse, por tanto, un ejemplo de innovaci¨®n abierta. El t¨¦rmino, m¨¢s empleado en su acepci¨®n anglosajona -open innovation- fue acu?ado por Henry Chesbrough, profesor de Berkeley (California), a partir de su libro de referencia Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting From Technology, Harvard Business School Press, 2003. Con la mirada puesta en el incremento de la competitividad, apuesta por un dr¨¢stico cambio de modelo, en el que la colaboraci¨®n se convierte en sanctasanct¨®rum del proceso innovador.

Muchas empresas que hoy practican la innovaci¨®n abierta comenzaron a ejercerla tras una situaci¨®n de crisis. As¨ª se vivi¨® en Procter & Gamble (P&G), aut¨¦ntico referente en la materia. Hace diez a?os, incapaz de incrementar su cuota de mercado, el gigante norteamericano (propietario de marcas como Gillette, Ariel o Duracell) decidi¨® convertir en oportunidad dos serias amenazas: por un lado, el que las innovaciones relevantes partieran, cada vez m¨¢s, de peque?as y medianas empresas; por otro, la existencia, por cada miembro de su ¨¢rea de I+D, de -al menos- 200 investigadores tan capacitados o m¨¢s en cualquier lugar del mundo. P&G decidi¨® dar un golpe de tim¨®n, comprometi¨¦ndose a que el 50% de sus innovaciones tuvieran su origen fuera de la compa?¨ªa.

Hoy d¨ªa, Boeing, Procter & Gamble, IBM, Nokia o Philips son empresas cuyo modelo encaja con esta forma de entender el I+D+i. En Espa?a, la Red de Innovaci¨®n de Iberdrola, por ejemplo, constituye un meritorio esfuerzo por implantar un ecosistema de fabricantes, universidades, centros de investigaci¨®n y asociaciones. A trav¨¦s de nodos o l¨ªneas de conocimiento, en las que se establecen ciertas reglas y objetivos, cualquier actor capaz de aportar valor a la red es un potencial participante. Empresas de esta naturaleza, o multinacionales extranjeras que despliegan en Espa?a actividades de I+D, son entidades capacitadas para abanderar este movimiento dentro de nuestro necesitado sistema de ciencia y tecnolog¨ªa.

En cualquier caso, al contrario de lo que pudiera parecer, el open innovation no es patrimonio exclusivo de grandes corporaciones. No tendr¨ªa sentido. Indudablemente, es complicado que una pyme lidere iniciativas de este tipo, pero s¨ª es una oportunidad para implicarse en redes bien nutridas de know-how, repletas de potenciales socios, y que -adem¨¢s- facilitan la participaci¨®n en grandes proyectos de alcance global.

Por si fuera poco, participar en este tipo de engranajes permite multiplicar el rendimiento de las inversiones en I+D. Quiz¨¢ resida aqu¨ª una respuesta a por qu¨¦ algunas de las empresas m¨¢s innovadoras del mundo invierten en esta partida mucho menos de lo que les corresponder¨ªa conforme a su dimensi¨®n econ¨®mica; especialmente, colosos inform¨¢ticos de la talla de Apple, Google o Hewlett-Packard, entidades -todas ellas- acostumbradas a desenvolverse en plataformas de intercambio de conocimiento.

La colaboraci¨®n, llevada hasta el l¨ªmite de lo explorado, se convierte aqu¨ª en el eje de esta concepci¨®n innovadora. No es algo nuevo, pero s¨ª lo es -en cambio- su creciente influencia en las organizaciones y en los sistemas nacionales y regionales de I+D+i. La propia Comisi¨®n Europea ha remarcado su importancia, asoci¨¢ndola con la transferencia de conocimiento, tanto entre entidades de investigaci¨®n y empresas como entre pa¨ªses.

El open innovation requiere que las empresas abran m¨¢s su negocio, que exploten ideas del exterior y que ofrezcan conocimiento y tecnolog¨ªa para que otros puedan desentra?ar su potencial. Esta metodolog¨ªa, por tanto, impacta directamente sobre dos cuestiones capitales: el espinoso asunto de la propiedad intelectual e industrial y la revisi¨®n del propio modelo de negocio.

En este ecosistema de innovaci¨®n abierta -como dice el refr¨¢n-, buenas cercas hacen buenos vecinos. Hay que definir con claridad qu¨¦ aporta cada parte a la relaci¨®n y c¨®mo se prev¨¦ compartir los resultados. No en vano, hablar de la propiedad intelectual e industrial es hacerlo del contenido mismo de la relaci¨®n, de lo que cada parte quiere conseguir y de c¨®mo distribuir los beneficios.

Lejos de constituir una barrera, las patentes y dem¨¢s herramientas deben aportar confianza para entrar en colaboraciones, compartiendo conocimiento sin renunciar a los derechos de explotaci¨®n correspondientes. En definitiva, ayudan a sacar el m¨¢ximo partido a la inversi¨®n en I+D.

De acuerdo con un estudio del MIT (Massachusetts Institute of Technology), dirigido por el propio Henry Chesbrough, parte de la propiedad intelectual e industrial vive hoy entre intermediarios y abogados. La compleja percepci¨®n de su valor y el elevado coste de su protecci¨®n arrojan cifras para el an¨¢lisis. Se estima que las empresas utilizan entre el 5% y el 25% de las patentes que atesoran. Por tanto, entre el 75% y el 95% de ellas duermen el sue?o de los justos. La realidad se impone, por lo que es necesario generar licencias, establecer licencias cruzadas o, incluso, donar patentes. Como puede deducirse, el concepto tradicional de que una empresa debe desarrollar, proteger y aislar su propiedad intelectual e industrial empieza a formar parte del pasado.

Por otro lado, apostar por un modelo de innovaci¨®n abierta es hacerlo por una nueva forma de concebir la misma empresa. No es una estrategia de I+D, sino algo m¨¢s profundo que afecta al negocio en su globalidad. En cierto modo, su funcionamiento es semejante al de las relaciones personales. Para llegar a buen puerto, se requiere una relaci¨®n de igual a igual. El error de ciertas organizaciones es concebir la innovaci¨®n como un proceso industrial y considerar a los socios meros proveedores de soluciones. Al contrario, las empresas punteras consideran a su red de colaboradores como una prolongaci¨®n de su propia actividad, evitando su implicaci¨®n ocasional en funci¨®n de proyectos concretos.

Para innovar, hay que estar preparado. Y para hacerlo abiertamente, todav¨ªa m¨¢s. Hay que determinar qui¨¦n asume el liderazgo en la tarea, marcar objetivos asumibles a corto plazo, fijar presupuestos y, sobre todo, es indispensable definir meridianamente la ventaja competitiva a la hora de posicionarse junto a otras entidades. Como se desprende de este enfoque, la actitud personal como motor del cambio cobra especial importancia.

En estas circunstancias surge un interrogante: ?acaso la innovaci¨®n abierta cuestiona el modelo tradicional de I+D+i implantado en las empresas? El propio Henry Chesbrough argumenta que las unidades de I+D de aqu¨¦llas han tendido a replicar el funcionamiento de los departamentos universitarios. De este modo, muchas empresas cuentan con abundante conocimiento, pero muestran debilidad al relacionarlo con otras ¨¢reas del saber, tanto dentro como fuera de la organizaci¨®n. Hoy los investigadores deben aplicarse en proyectos multidisciplinares y asumir el riesgo relativo de atesorar un conocimiento m¨¢s limitado sobre ciertas materias.

As¨ª lo entendi¨® Procter & Gamble. Su estrategia de cambio nunca contempl¨® reemplazar la capacidad de sus 7.500 investigadores. Al contrario, les adjudic¨® un papel m¨¢s relevante y vers¨¢til: a la tarea de generar innovaciones propias se a?adi¨® la misi¨®n de detectar buenas pr¨¢cticas en cualquier rinc¨®n del planeta, susceptibles de ser adoptadas bajo el sello de la compa?¨ªa estadounidense.

Por tanto, lejos de desaparecer, los actuales departamentos de I+D deber¨¢n readaptarse a este cambio de tendencia: captar y aprovechar el conocimiento exterior, potenciarlo, articular la relaci¨®n entre sus colaboradores e integrar los resultados con la propia estrategia de la empresa. No es f¨¢cil, pero merece la pena intentarlo.

Jos¨¦ M. Zabala Mart¨ªnez es director general de Zabala Innovation Consulting.