"El capital riesgo siempre quiso a Estrella Galicia"

Lidera la cuarta generaci¨®n de la misma familia al frente de una empresa con presencia en 26 pa¨ªses y con unos ingresos superiores a los 150 millones de euros. Un grupo que produce m¨¢s de cien millones de litros de cerveza al a?o y otros 61 millones de agua mineral a trav¨¦s de varias marcas. Jos¨¦ Mar¨ªa Rivera (A Coru?a, 1962), consejero delegado de Hijos de Rivera, pone en valor la tradici¨®n como ventaja competitiva, afronta "con seriedad" el reto de entrar en el mercado chino y advierte que "todas las propuestas de compra de nuestra compa?¨ªa nunca pasaron de las llamadas", un inter¨¦s que, reconoce, "en nuestro caso siempre hay".

Pregunta. El salto a China parece muy ambicioso. ?Es la internacionalizaci¨®n a gran escala el paso pendiente ahora?

"Ser proveedores en la Expo de Shangai consumir¨¢ nuestro esfuerzo este a?o"

"En nuestro caso, la empresa familiar ha sido una ventaja y una fortaleza"

Respuesta. Es uno de los retos que tenemos por delante. Pero llevamos a?os trabajando all¨ª. Es un mercado, por decirlo de alg¨²n modo, obligado. Con motivo de nuestro centenario decidimos reinventar nuestra empresa, comenzar tambi¨¦n el a?o uno de nuestra internacionalizaci¨®n. Ahora mismo, ser proveedores en la Expo de Shangai va a consumir todos nuestros esfuerzos durante este a?o.

P. ?Cu¨¢les son las previsiones de crecimiento en ese mercado?

R. China no es solamente un mercado de destino. El objetivo que ten¨ªamos era crear una estructura de distribuci¨®n, instalarnos all¨ª como operadores. Afrontamos este proyecto con seriedad. No es una aventura. Nuestros objetivos podr¨¢n cumplirse a medio y largo plazo, pero es ya un logro poder demostrar que somos capaces de competir all¨ª. Eso ya es una mejora en nuestra competitividad. El primer retorno.

P. Agua mineral, vinos, aguardiente, sidra... ?Tiene mucho que ver la diversificaci¨®n con el hecho de haber triplicado sus ventas en diez a?os?

R. Todo tiene que ver. Como cerveceros hemos tenido un gran recorrido, con crecimientos en los ¨²ltimos a?os que estaban por encima de nuestros competidores, en un sector con alzas moderadas. Pero es que hemos cambiado nuestro modelo de distribuci¨®n y, pr¨¢cticamente, hemos construido una f¨¢brica nueva dentro de la propia f¨¢brica. Tambi¨¦n hemos incorporado nuevas marcas, pero como un negocio complementario, ya que nuestra diversificaci¨®n siempre ha sido org¨¢nica.

P. ?C¨®mo se consigue ser el cuarto productor nacional de cerveza en un mercado dominado por multinacionales?

R. En los a?os noventa fue cuando nos planteamos salir de Galicia. Pero siempre dando unos pasos muy concretos, con el mismo modelo de negocio. Y en un momento de gran concentraci¨®n en el mercado, logramos ganar la baza de la proximidad. Mantuvimos eso como referencia, y nos ha ido muy bien.

P. En cien a?os siempre han mantenido el capital en manos de la familia. Habr¨¢ habido muchas ofertas de compra.

R. El mercado sabe que nosotros seguimos fieles a una tradici¨®n y a una familia. El inter¨¦s, quiz¨¢, fue mayor antes, en aquellos a?os especialmente voraces en cuanto a compras, pero el capital riesgo siempre ha estado ah¨ª y querido nuestra empresa. Desde luego, nunca hubo otra cosa que llamadas. No se pas¨® de ah¨ª.

P. R quiere crecer, por ejemplo, y se apoya en un fondo de inversi¨®n que entra en su capital...

R. Los sectores en los que nos movemos no son iguales y no se pueden analizar bajo el mismo prisma. Nosotros siempre hemos apostado por crecimientos ordenados, con productos complementarios, por ejemplo. En su momento tuvimos la opci¨®n de comprar la andaluza Alhambra, llegamos a la ¨²ltima fase de las negociaciones, pero al final Mahou se hizo con su control.

P. ?Cu¨¢les son los principales problemas que afrontan como empresa familiar?

R. Ser una empresa familiar ha sido una ventaja y una fortaleza en nuestro caso. Vendemos tradici¨®n familiar. Y somos conscientes de que no representamos una alternativa a los l¨ªderes, pero s¨ª somos los l¨ªderes dentro de esa alternativa a los grandes. Ser una empresa familiar para nosotros es una oportunidad que nos diferencia. Y creo que, en esa l¨ªnea, debemos poner en valor lo que significan este tipo de compa?¨ªas en Galicia.

P. Son un ejemplo de sucesiones tranquilas, al contrario que en muchas otras compa?¨ªas.

R. Lo que mantiene unido es la devoci¨®n por el negocio. Hay siempre una responsabilidad hacia lo recibido. A veces, la empresa es m¨¢s importante que la familia, aunque pueda resultar extra?o. Debe haber muy pocas dosis de ego¨ªsmo, pero, desde luego, no hay una f¨®rmula m¨¢gica en las sucesiones. Hablar, hablar y hablar. Adem¨¢s, la responsabilidad tambi¨¦n es mayor cuanto m¨¢s grande es la familia, y m¨¢s deben ser cuestiones relacionadas con la rentabilidad del negocio.