Flexibilidad y conciliaci¨®n

"El progreso y el desarrollo son imposibles si uno sigue haciendo las cosas como siempre las ha hecho" (Wayne W. Dyer).

Nadie discute que tanto las empresas como las personas est¨¢n viviendo y vivir¨¢n en el futuro grandes retos en la gesti¨®n del talento, en su atracci¨®n y retenci¨®n. Todas las organizaciones tendr¨¢n que preguntarse qu¨¦ motivos tiene una persona para trabajar con ellas en lugar de con las dem¨¢s, si valoran a su personal del mismo modo que a otros recursos de la organizaci¨®n y qu¨¦ mecanismos emplean para analizar el rendimiento de las personas.

Hoy sabemos, seg¨²n las m¨²ltiples encuestas disponibles, que las principales formas de retener el talento, por delante de factores como la retribuci¨®n, son las posibilidades de desarrollo profesional para seguir siendo empleables y la posibilidad de conciliar la vida laboral, familiar y personal.

Nuestro pa¨ªs no est¨¢ precisamente a la cabeza de los que se han distinguido por la implantaci¨®n de pol¨ªticas de flexibilidad y conciliaci¨®n, que, dicho sea de paso, son a su vez los m¨¢s productivos. Cualquiera de las estad¨ªsticas disponibles, por ejemplo, el n¨²mero de contratos a tiempo parcial, nos confirma lo alejados que estamos de dichos pa¨ªses.

Ser¨ªa injusto, sin embargo, no mencionar el avance que se est¨¢ produciendo y el que ha tenido lugar en los ¨²ltimos a?os. As¨ª, podr¨ªamos citar la amplitud y buena orientaci¨®n de las m¨²ltiples y variadas medidas que se han introducido en los convenios colectivos, as¨ª como en las administraciones p¨²blicas y el impulso que est¨¢n recibiendo a trav¨¦s de iniciativas legislativas, como la Ley de Igualdad, la de Dependencia o la de Econom¨ªa Sostenible.

En nuestra empresa tratamos de avanzar por este camino y medidas como los permisos incentivados por necesidades personales, estudios o por colaboraci¨®n con una ONG est¨¢n siendo una soluci¨®n adecuada en momentos de menor actividad para satisfacer las demandas de tiempo de algunos profesionales. En otros, casos el teletrabajo, por ejemplo, puede ser una medida que mejore la productividad y la calidad de vida de algunos empleados.

En todo caso, la flexibilidad no s¨®lo hay que dise?arla sino dirigirla, por lo que me atrevo, sin ¨¢nimo de ser exhaustivo, a se?alar algunas recomendaciones a tener en cuenta a la hora de implantar pol¨ªticas de conciliaci¨®n y flexibilidad:

• Compromiso de la alta direcci¨®n. Comporta analizar el tiempo, esfuerzo y el dinero que suponen estas medidas, su obligatoriedad, el papel y el peso de los sindicatos y stakeholders de la empresa, los beneficios para el personal y si los mandos tienen la formaci¨®n y habilidades para llevar a cabo ese proceso.

• Evolucionar del control presencial a la direcci¨®n por objetivos. Demasiados directivos tienen todav¨ªa muy arraigada la creencia de que m¨¢s horas es igual a m¨¢s compromiso y m¨¢s productividad.

• Elaboraci¨®n de un manual para la aplicaci¨®n de las pol¨ªticas, lo que requiere un programa articulado de comunicaci¨®n interna para toda la compa?¨ªa y otro para clientes, proveedores y medios de comunicaci¨®n.

• Por ¨²ltimo, puede que sea aconsejable una implantaci¨®n gradual, empezando por los colectivos que m¨¢s lo necesiten y la evaluaci¨®n frecuente de los avances y retrocesos.

Quiz¨¢ peque de maximalista, pero estoy convencido que quien no apueste por la diversidad y la conciliaci¨®n en la gesti¨®n de los recursos humanos no tiene futuro.

Jes¨²s Fern¨¢ndez de la Vega es asesor de la consultor¨ªa de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers.