Salve a su empresa del mal de la 'reunionitis'

?Alguna vez ha calculado cu¨¢nto le cuesta a su empresa una reuni¨®n de casi una hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del tiempo? Si es usted un empresario, por favor, con¨¦ctese a esta direcci¨®n web (http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita el simulador y sabr¨¢ la cantidad de dinero que ha desperdiciado. Despu¨¦s, transcurrido un tiempo razonable, verifique cu¨¢ntas de las decisiones adoptadas en esa reuni¨®n se han consumado. Si la respuesta es ninguna, multiplique por dos esa cantidad. Y ahora, vuelva a multiplicar esa cifra por el n¨²mero de reuniones que celebra a la semana, al mes o al a?o. Y ahora s¨ª. Piense cu¨¢ntas de esas ¨®rdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido transmitir mediante un simple correo electr¨®nico. ?Ya tiene la respuesta? No lo dude: un virus muy en boga invade su empresa: el que contagia el s¨ªndrome de la reunionitis. No se preocupe, tiene curaci¨®n.

Una web de EE UU calcula el dinero que se desperdicia en entrevistas

El problema no es el n¨²mero de encuentros, sino su efectividad

Los trabajos relacionados con el conocimiento requieren debate

Una reuni¨®n bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutos

Peter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gesti¨®n de las organizaciones, afirmaba: "Una reuni¨®n cuya ¨²nica funci¨®n es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo no hay manera de lograr que sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo".

Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia din¨¢mica del trabajo y que el recurso m¨¢s escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda c¨®mo un presidente de una compa?¨ªa de su regi¨®n reun¨ªa a todos sus ayudantes a primera hora de la ma?ana para que rindieran cuentas del d¨ªa anterior. En la mayor¨ªa de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fruct¨ªferas. "Esas reuniones constitu¨ªan toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que hab¨ªan de pagar cada ma?ana", explica. El a?o pasado, una consultora de nivel mundial tambi¨¦n realiz¨® una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre c¨®mo optimizar la jornada laboral y la conciliaci¨®n con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas dr¨¢sticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinaci¨®n fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, se?ala Ana Navarro, profesora de Ingenier¨ªa de la Organizaci¨®n de la Universidad Polit¨¦cnica de Madrid (UPM), "evidentemente hay un exceso de las mismas". Una opini¨®n que comparte Esther S¨¢nchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.

Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas din¨¢micas asamblearias para justificar la participaci¨®n de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisi¨®n ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. "La reunionitis evidencia p¨¦sima planificaci¨®n y malos esquemas de coordinaci¨®n entre los equipos de la empresa", resume Navarro.

Esta profesora de la UPM ha construido su propia teor¨ªa sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. "Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovil¨ªstica, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando est¨¢s en una p¨¢gina web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho m¨¢s dependiente de la opini¨®n de la persona que lo est¨¢ haciendo, porque la tarea es mucho m¨¢s subjetiva. Y eso requiere mucha coordinaci¨®n y, por tanto, reuniones".

Sin embargo, esta conclusi¨®n no debe implicar, de ning¨²n modo, malgastar horas de trabajo, porque la g¨¦nesis del problema no radica en el n¨²mero de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reuni¨®n para comprobar si se han ejecutado sus ¨®rdenes porque entrar¨ªa en una espiral sin fin. De ah¨ª que, como apunta Esther S¨¢nchez, "las personas que se imponen la consecuci¨®n de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis".

Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teor¨ªas sobre c¨®mo organizar una reuni¨®n exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebraci¨®n y qu¨¦ objetivos persigue. A partir de ah¨ª, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho m¨¢s adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electr¨®nico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado m¨¢s r¨¢pidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnolog¨ªas facilitan el intercambio de informaci¨®n", se?ala Esther S¨¢nchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reuni¨®n: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del d¨ªa concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podr¨ªa eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cu¨¢ndo acaba. Es como si la reuni¨®n durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de m¨¢s alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los pa¨ªses n¨®rdicos, mucho m¨¢s parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalizaci¨®n", a?ade S¨¢nchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deber¨ªan exceder la mitad de su jornada laboral, y las de t¨¦cnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ?a qu¨¦ hora ha de convocarse una reuni¨®n? Lo id¨®neo son las primeras horas de la ma?ana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la din¨¢mica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica S¨¢nchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente est¨¢ mucho m¨¢s fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las caracter¨ªsticas particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas j¨®venes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reuni¨®n en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura espa?ola, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar alg¨²n trato, la firma de una operaci¨®n. Negociar mientras est¨¢s comiendo le da un ambiente informal que podr¨ªa quedar como una conversaci¨®n de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", a?ade Esther S¨¢nchez.

Y tercero, preparar la reuni¨®n, porque se demostrar¨¢ insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelaci¨®n. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo m¨¢s claras y concretas posibles. La exposici¨®n no debe prolongarse m¨¢s de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores port¨¢tiles o sus tel¨¦fonos m¨®viles, as¨ª evitar¨¢ distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro brit¨¢nico, el conservador David Cameron.

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrar¨¢ tiempo y, particularmente, dinero. "Una reuni¨®n bien gestionada, bien planificada, con un orden del d¨ªa no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther S¨¢nchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 a?os, todav¨ªa existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los te¨®ricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimizaci¨®n. Seguramente, todos encontrar¨¢n muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendr¨¢n provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habr¨¢ resistencia al cambio", explica Esther S¨¢nchez.

"Los cambios siempre son traum¨¢ticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita m¨¢gica, sino que les proporcionamos una metodolog¨ªa de trabajo concreta, ciertas din¨¢micas organizativas que creemos que ser¨¢n positivas para que incrementen su productividad".

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilizaci¨®n de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la p¨¦rdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reuni¨®n".