La productividad de los funcionarios

La intenci¨®n del Gobierno, anunciada por el vicepresidente Chaves, de estudiar la vinculaci¨®n de los sueldos de los funcionarios a la productividad ha producido un cierto revuelo. Algo curioso si se piensa que, como reconoc¨ªa despu¨¦s el ministro J¨¢uregui, se trata de una modalidad de retribuci¨®n contemplada por la legislaci¨®n funcionarial desde hace m¨¢s de 25 a?os. Parece que quiere el Gobierno mejorar su aplicaci¨®n, y har¨¢ bien en intentarlo porque, a lo largo de estos a?os, su puesta en pr¨¢ctica ha derivado casi siempre hacia la consolidaci¨®n como salario fijo ("caf¨¦ para todos"), perdiendo as¨ª cualquier car¨¢cter de est¨ªmulo para mejorar.

El anuncio ha suscitado la perplejidad de algunos, a quienes la vinculaci¨®n de funcionarios y productividad les suena, de entrada, a ox¨ªmoron. Se equivocan. La mayor¨ªa de los servidores p¨²blicos son, individualmente considerados, personas competentes y esforzadas. El problema surge cuando contemplamos el empleo p¨²blico en forma agregada. Algunos datos: la factura salarial del sector p¨²blico relacionada con el PIB est¨¢ por encima de la media de la OCDE y supera a la de pa¨ªses como Reino Unido, Francia, Holanda y Alemania. Los salarios han crecido, entre 2000 y 2008, por encima del promedio. La compensaci¨®n por empleado p¨²blico en relaci¨®n con la renta per c¨¢pita es, tambi¨¦n, relativamente m¨¢s alta. Por el contrario, el total de horas trabajadas es el m¨¢s bajo de la Uni¨®n Europea, situ¨¢ndose en 300 horas anuales menos que en Alemania o Reino Unido.

La factura salarial del sector p¨²blico en Espa?a respecto al PIB supera la media de la OCDE

El total de horas trabajadas es el m¨¢s bajo de la UE. 300 horas menos al a?o que en Alemania o Reino Unido

Introducir la cultura y la pr¨¢ctica de la evaluaci¨®n en el empleo p¨²blico es una tarea imprescindible

Este deterioro obedece, sobre todo, a unas relaciones laborales desequilibradas. Podemos decirlo as¨ª: en los ¨²ltimos diez a?os, los ciudadanos espa?oles no hemos tenido patronales p¨²blicas capacitadas y dispuestas a defender nuestros intereses en la negociaci¨®n colectiva con los sindicatos de funcionarios. El amateurismo de los pol¨ªticos y su aversi¨®n al conflicto han caracterizado habitualmente estas negociaciones, del lado patronal. Enfrente, cuadros sindicales altamente profesionalizados han ejercido todo el instrumental de presi¨®n a su alcance. Reequilibrar este marco de relaciones es la primera prioridad si se quiere recuperar al menos una parte de la productividad perdida.

Ahora bien, este reequilibrio ser¨ªa solo un primer paso. Har¨ªa falta, sobre todo, implantar en las organizaciones p¨²blicas una adecuada gesti¨®n de recursos humanos, de la que deber¨ªa formar parte la evaluaci¨®n del trabajo desarrollado. Hoy por hoy, la evaluaci¨®n es algo ajeno a la mayor parte del empleo p¨²blico. Y no hay motivo para que el trabajo de los funcionarios no sea evaluado. ?No ser¨ªa l¨®gico evaluar a los docentes, entre otras cosas, por los resultados acad¨¦micos obtenidos por sus alumnos? ?No deber¨ªamos evaluar a quienes ejecutan pol¨ªticas activas de empleo en funci¨®n del ¨¦xito de su trabajo de mediaci¨®n laboral? La evaluaci¨®n es, en el sector p¨²blico como en el privado, imprescindible para aprender, para orientar, para mejorar el rendimiento y tambi¨¦n para pagar, cuando resulte conveniente, un incentivo variable. Pretender hacer lo ¨²ltimo sin lo primero es poner el carro delante de los bueyes.

Introducir la cultura y la pr¨¢ctica de la evaluaci¨®n en el empleo p¨²blico es una tarea tan exigente como imprescindible. Obliga, sobre todo, a una decidida inversi¨®n en management, d¨¦ficit end¨¦mico de las organizaciones p¨²blicas. La crisis pone de manifiesto que las Administraciones P¨²blicas espa?olas necesitan con urgencia un verdadero "choque de gesti¨®n". Hacen falta reformas capaces de poner fin a las holguras autocomplacientes del periodo anterior, de introducir la conciencia de coste, de orientar el servicio p¨²blico a la producci¨®n de resultados, de impulsar la medici¨®n y mejora de la eficiencia, de incrementar la transparencia y la rendici¨®n de cuentas.

Y como no hay management sin managers, para todo lo anterior resulta imprescindible profesionalizar la direcci¨®n p¨²blica. Todav¨ªa un segmento excesivamente amplio de la direcci¨®n, especialmente en los niveles auton¨®mico y local, se halla a disposici¨®n de los partidos. Miles de cargos directivos son ocupados por operadores pol¨ªticos sin procesos que acrediten de alg¨²n modo la cualificaci¨®n necesaria. Crear una direcci¨®n p¨²blica profesional, alejada por igual de la petrificaci¨®n burocr¨¢tica y la colonizaci¨®n partidista, es urgente y necesario. ?O hemos de resignarnos a seguir viendo cambiar a los gerentes de hospital cuando cambia el color pol¨ªtico del Gobierno?

Francisco Longo es profesor de direcci¨®n de Recursos Humanos del Instituto de Gobernanza y Direcci¨®n P¨²blica. ESADE, Universidad Ramon Llull.