El mejor l¨ªder es el que se sabe prescindible

Steve Jobs es m¨¢s que un directivo. Es el consejero delegado m¨¢s influyente de las ¨²ltimas d¨¦cadas. Sus innovaciones han revolucionado varios sectores econ¨®micos y han cambiado h¨¢bitos de consumo en millones de personas. Semejante hoja de servicio le ha convertido en uno de los activos clave de Apple. Jobs fund¨® la empresa de tecnolog¨ªa en 1976, fue invitado a marcharse en 1985 para regresar en 1997 y transformar un grupo casi en quiebra en la segunda compa?¨ªa m¨¢s grande por valor en Bolsa del mundo gracias al lanzamiento de nuevos productos (ipods, ipads y iphones).

Su poder, la empat¨ªa con empleados y clientes e incluso el respeto que le muestran sus rivales son ahora, ir¨®nicamente, un obst¨¢culo para Apple. El pasado 17 de enero, festividad de Martin Luther King en EE UU, Jobs envi¨® una carta a sus 50.000 empleados en el que confirmaba un secreto a voces: el c¨¢ncer que sufre desde 2004 le forzaba a tomarse una baja. No es la primera vez que Jobs tiene que dejar la sala de mandos, pero la reacci¨®n del mercado tras conocerse la noticia lleva a pensar que este adi¨®s podr¨ªa ser el definitivo. Ayer un grupo de inversores pidi¨® a la compa?¨ªa que haga p¨²blico el plan de sucesi¨®n de Jobs.

Los jefes con m¨¢s estrellato no se imaginan una empresa sin ellos

Las compa?¨ªas no est¨¢n preparadas para su salida repentina

El caso Jobs ha aflorado el debate de hasta qu¨¦ punto es bueno para una empresa contar con un l¨ªder tan carism¨¢tico dado el vac¨ªo que deja su marcha, y c¨®mo se debe orquestar la sucesi¨®n en una compa?¨ªa para minizar el impacto de la transici¨®n.

Los expertos reconocen que este tipo de directivos es una bendici¨®n para cualquier empresa, pero avisan del peligro que llevan asociado: son personas tan especiales que no suelen imaginar una empresa sin ellos y, por lo tanto, pueden llegar a descuidad la sucesi¨®n.

"Es indudable que los l¨ªderes carism¨¢ticos pueden tener un efecto muy beneficioso para una compa?¨ªa", explica Mauro Guill¨¦n, profesor en la escuela de negocios Wharton School de la Universidad de Pensilvania. "Sin embargo, una cosa es que una empresa funcione bien con este tipo de direcci¨®n, y otra bien distinta que un grupo con vocaci¨®n de permanencia se pueda permitir depender de un solo individuo por muy carism¨¢tico que sea", a?ade.

Algunos analistas destacan que Jobs se ha rodeado de gente con gran talento y esto asegurar¨ªa una transici¨®n menos traum¨¢tica. Tim Cook, director de operaciones de Apple, asumir¨¢ el mando de forma interina. Cook ya sustituy¨® a Jobs en anteriores bajas y sus buenos resultados fueron recompensados con una millonaria prima. Aunque la continuidad de la empresa est¨¦ asegurada, parece claro que Apple sin Jobs perder¨¢ parte de su magia.

El profesor de recuros humanos de Esade Cefer¨ª Soler es de los que piensa que Apple se sobrepondr¨¢ a la ausencia de su fundador, "porque ha creado un equipo muy potente".

Soler, no obstante, se?ala que la empresa tecnol¨®gica ha incurrido en los fallos t¨ªpicos de todos los grupos donde la figura del m¨¢ximo directivo brilla tanto como la marca del grupo. "Jobs no es un l¨ªder carism¨¢tico, es un l¨ªder narcisista. Es un gran creador porque los narcisistas son grandes creadores. En estas situaciones las empresas suelen darles todo el poder a sus ejecutivos y eso es un error. No se le puede dar todo el poder a nadie. Una persona tan innovadora es incapaz de imaginar la empresa sin ¨¦l. El ¨¦xito es un gran narc¨®tico", indica el profesor de Esade.

Toda empresa, tarde o temprano, debe enfrentarse al relevo de su m¨¢ximo directivo. Se trata pues de una situaci¨®n que en teor¨ªa se puede trabajar con tiempo y que no deber¨ªa pillar por sorpresa. La pr¨¢ctica, sin embargo, dice otra cosa. En EE UU, solo el 14% de las compa?¨ªas reconoce estar bien preparada para responder a la p¨¦rdida repentina de su principal ejecutivo, seg¨²n una encuesta realizada por la American Management Association y publicada el pasado mes de diciembre.

"Las empresas reconocen la importancia de fomentar cualidades de liderazgo entre sus directivos, pero raramente esta afirmaci¨®n viene acompa?ada de hechos. Los programas de retribuci¨®n, por ejemplo, pocas veces tienen en cuenta c¨®mo ha planeado el consejero delegado su propia sucesi¨®n", explica David Larcker, profesor de la escuela de negocios de la universidad de Stanford.

Los especialistas en gesti¨®n creen que la primera opci¨®n en el relevo de un directivo debe buscarse dentro de la propia compa?¨ªa. "Hay que explotar la cantera, tener banquillo", apunta Santiago ?lvarez de Mon, profesor de IESE. "Es muy desalentador cuando la empresa tiene que buscar fuera. Si hay recambio en la organizaci¨®n es una buena se?al. Aspirar a ser prescindible es una de las tareas esenciales de todo l¨ªder. Lo malo es cuando no te puedes ir: ganar¨¢ tu ego, pero pierde la empresa", a?ade ?lvarez de Mon.

Esta opini¨®n es compartida por Margarita Mayo, directora de la c¨¢tedra de liderazgo de IE Bussiness School: "Las sucesiones habr¨ªa que plantearlas con antelaci¨®n, delegando funciones y comunicando la visi¨®n de la empresa a los colaboradores cercanos".

En la cultura empresarial anglosajona es habitual la coexistencia de un presidente no ejecutivo y un consejero delegado. El primero se encarga de tener una visi¨®n m¨¢s a largo plazo de la compa?¨ªa, que incluir¨ªa la preparaci¨®n en colaboraci¨®n con el consejo de la sucesi¨®n del m¨¢ximo ejecutivo, mientras el segundo batalla con el d¨ªa a d¨ªa. En Espa?a este esquema no es tan habitual y se tiende m¨¢s a la concentraci¨®n del poder.

De hecho, en 91 grupos cotizados espa?oles (el 60% del total) el presidente de la compa?¨ªa es tambi¨¦n el primer ejecutivo, seg¨²n datos del ¨²ltimo informe de gobierno corporativo de la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Adem¨¢s, de las 132 sociedades que tienen constituida una comisi¨®n de nombramientos solo 54 empresas cumplen con todas las recomendaciones de buen gobierno relativas a su composici¨®n.

"Hay que establecer cortafuegos. Hay que utilizar las comisiones de control. No se puede dar carta libre al primer ejecutivo para decidir de forma individual", reclama Cefer¨ª Soler. En mayo de 2006, la comisi¨®n encargada de elaborar el c¨®digo unificado de buen gobierno, encabezada por el entonces presidente de la CNMV, Manuel Conthe, propuso que las empresas cotizadas tuvieran un vicepresidente independiente que ejerciera un contrapeso al presidente ejecutivo. El descontento de las empresas llev¨® a suprimir esta sugerencia.

Uno de los casos de sucesi¨®n m¨¢s alabados en una gran empresa es el de Inditex. El pasado 10 de enero Amancio Ortega envi¨® una carta a los empleados del grupo textil para comunicarles que tras la pr¨®xima junta de accionistas, que se celebrar¨¢ a mediados de julio, dejar¨¢ la presidencia en manos de Pablo Isla, actual consejero delegado y vicepresidente. A sus 75 a?os, el fundador y m¨¢ximo accionista de Inditex, cede los mandos en el mejor momento del grupo y lo hace con el sello de la casa: la discreci¨®n.

Isla lleg¨® a Inditex en septiembre de 2005 despu¨¦s de que la firma de cazatalentos Korn Ferry peinara el mercado en busca de candidatos para suceder a Jos¨¦ Mar¨ªa Castellano, el consejero delegado que pilot¨® la salida a Bolsa de la empresa. "El caso de Inditex y c¨®mo se ha gestionado el relevo de Ortega es mod¨¦lico", explica Carlos Alemany, director general en Espa?a de la consultora de que seleccion¨® a Isla.

"Inditex es una compa?¨ªa donde existe un accionista mayoritario, pero, al mismo tiempo, siempre ha tenido un consejo de administraci¨®n con mayor¨ªa de independientes, con la libertad para decir lo que piensan en cada momento", comenta Alemany.

Ni Ortega ni Isla quedar¨ªan encuadrados dentro de la categor¨ªa de l¨ªderes carism¨¢ticos, m¨¢s bien todo lo contrario; siempre les ha gustado actuar alejados de los focos medi¨¢ticos.

El responsable de Korn Ferry es m¨¢s partidario de esta direcci¨®n de perfil bajo. "El liderazgo carism¨¢tico no me vuelve loco. La clave es tener buenos equipos. Reconozco que las empresas atraviesan ciclos y en determinadas fases de crisis este tipo de directivos puden ser m¨¢s efectivos. Pero creo m¨¢s en los l¨ªderes transformacionales, que son aquellos que realizan cambios profundos en las empresas sin hacer tanto ruido", explica.

Alemany considera que el liderazgo carism¨¢tico en una organizaci¨®n no deber¨ªa durar m¨¢s de tres a?os: "De lo contrario, se acaban quemando los equipos. Cuando se ejerce una direcci¨®n carism¨¢tica puede ser un factor que impida la llegada de m¨¢s talento a la empresa porque la gente con proyecci¨®n puede pensar que el brillo de su jefe podr¨ªa eclipsar sus careras. Si ponemos un ejemplo futbol¨ªstico, para una crisis es mejor tener a Mourinho, pero una vez conseguida la estabilidad institucional lo ideal es contar con un perfil tipo Vicente del Bosque".

Aparte del caso de Inditex, otro de los melones sucesorios que se ha abierto en Espa?a en las ¨²ltimas semanas es del Banco Santander. El Tribunal Supremo ha inhabilitado a Alfredo S¨¢enz, consejero delegado de la entidad, a ejercer cualquier cargo dentro del sector bancario por intento de estafa procesal y acusaci¨®n falsa contra unos deudores de Banesto, entidad que presidi¨® tras ser intervenida en 1993.

La sentencia ha sido recurrida al Tribunal Constitucional pero ha dado pie a que en el mercado se especule sobre su impacto en la l¨ªnea de mando del Santander, donde el m¨¢ximo ejecutivo, Emlio Bot¨ªn, tiene 76 a?os. The Wall Street Journal dedic¨® un amplio reportaje a este asunto titulado Los problemas del Santander en la sucesi¨®n. En este art¨ªculo el diario estadounidense recuerda que a la sentencia sobre el caso Banesto hay que a?adir la reciente baja del n¨²mero uno del banco en Reino Unido, Antonio Horta-Os¨®rio, fichado por Lloyds.

El caso del Santander es diferente al de Inditex. En primer lugar, porque en la entidad no existe ning¨²n accionista de referencia (la mayor participaci¨®n es la del fondo estadounidense Capital Group con un 4,8%). Adem¨¢s, mientras Ortega apenas ten¨ªa presencia p¨²blica, el perfil de Bot¨ªn se acerca m¨¢s a la categor¨ªa de l¨ªder carism¨¢tico por su ascendencia sobre inversores y clientes.

Mauro Guill¨¦n, que ha estudiado el caso del Santander en Warton School, cree que el proceso de sucesi¨®n en el banco, "que no se alargar¨¢ m¨¢s de tres o cuatro a?os", est¨¢ bien encaminado. "El banco tiene un banquillo muy capacitado. Se ha dise?ado un desarrollo interno de sus directivos y adem¨¢s se ha atra¨ªdo talento de otros grupos. Aparte de Ana Patricia Bot¨ªn, est¨¢ Francisco Luz¨®n, Juan Rodr¨ªguez Inciarte, Jos¨¦ Antonio ?lvarez...", indica Guill¨¦n.

El relevo al frente de una empresa nunca es f¨¢cil, y menos cuando quien deja el cargo es un directivo de la brillantez de Steve Jobs. El mayor error que puede cometer una compa?¨ªa es obsesionarse en buscar un sustituto con los mismos rasgos. El carisma no se entrena, ni se aprende en una escuela de negocios; suele ser algo innato, dif¨ªcil de apreciar a primera vista.

?Qu¨¦ hace a gente como Jobs tan especial? Quiz¨¢s quien mejor lo haya explicado sea Jean-Louis Gass¨¦e, ex alto directivo de Apple, en declaraciones a la revista Newsweek: "Hay que entender la diferencia entre los secretos y los misterios. Con los secretos, si trabajas duro, puedes encontrar la combinaci¨®n y descifrarlos. Pero los misterios son misterios, no se puede dar con su f¨®rmula".