"Podemos hacer adquisiciones muy importantes"

Acaban de inaugurar un gran centro de distribuci¨®n en las afueras de Madrid en el que concentran las actividades repartidas antes con Barcelona y mantienen en Badalona una de las pocas factor¨ªas que no se han visto afectadas por una reestructuraci¨®n que, entre septiembre de 2008 y junio de 2009, supuso la salida de 11.000 empleados, el 22% de una plantilla repartida por todo el mundo y que acababa de salir en Estados Unidos de un "cap¨ªtulo 11", algo parecido a nuestro concurso de acreedores. Sus productos se incorporan en m¨¢s de 250 plataformas de fabricaci¨®n de autom¨®viles y m¨¢s de 700 de motores y transmisiones, lo que les permite disfrutar de una visibilidad que Jos¨¦ Mar¨ªa Alapont, un valenciano que lleva al frente de este gigante desde 2005 sabe rentabilizar.

"Anticiparse a los mercados es una obligaci¨®n estrat¨¦gica de las empresas"

"Somos muy activos junto con el Gobierno chino en la lucha contra la pirater¨ªa"

"No hemos sacrificado la innovaci¨®n porque es fundamental"

"La recesi¨®n ha reforzado la relaci¨®n entre fabricantes y proveedores"

Pregunta. ?Cu¨¢ndo vio las orejas al lobo de la crisis?

Respuesta. Tanto la econom¨ªa mundial como el sector del autom¨®vil alcanzamos unas cifras r¨¦cord a principios de 2008. Pero a partir del tercer trimestre de 2008 se ralentiz¨® todo. Parec¨ªa que el modelo econ¨®mico que hab¨ªa funcionado durante la ¨²ltima d¨¦cada no pod¨ªa ir m¨¢s all¨¢. Nosotros sal¨ªamos de un periodo largo de suspensi¨®n de pagos y presentamos en los dos primeros trimestres las mejores cifras de los m¨¢s de 110 a?os de vida de la empresa. Y en agosto, en lugar de disfrutar del periodo vacacional, llam¨¦ a todo el equipo estrat¨¦gico de direcci¨®n y les anunci¨¦ que ¨ªbamos a hacer una reestructuraci¨®n global. Al hacer las previsiones, normalmente, siempre hay algunos mercados, clientes y modelos que suben y otros que caen, pero cuando de repente ves que pr¨¢cticamente todas las plataformas, todos los motores, todos los programas est¨¢n a la baja, es que algo pasa. Fuimos una de las primeras en todo el mundo en anunciar una reestructuraci¨®n global, teniendo en cuenta que la hab¨ªamos reestructurado a finales de 2007. Redujimos el 22% de la plantilla, pero fuimos una de las poqu¨ªsimas empresas que solo fueron deficitarias el primer trimestre de 2009. Anticiparse a los mercados es una obligaci¨®n estrat¨¦gica de todas las empresas. Y en cierto modo tambi¨¦n de los Gobiernos.

P. Adem¨¢s de la plantilla, ?c¨®mo se ha visto afectada el resto de la compa?¨ªa?

R. El resultado es que hemos atravesado el desierto de la recesi¨®n convirti¨¦ndonos en una empresa m¨¢s fuerte. Hemos ganado mercado porque muchas empresas no quisieron ver la gravedad de lo que se acercaba. Reaccionaron tarde. En 2007 ¨¦ramos una empresa de unos 7.000 millones de d¨®lares; en 2009, de 5.300 millones, y ya estamos por encima de los 6.000 millones. Pero nuestros resultados econ¨®micos y nuestra generaci¨®n de caja est¨¢n ya al nivel de cuando ¨¦ramos una compa?¨ªa de 7.000 millones.

P. ?Qu¨¦ se ha resentido entonces, nuevas inversiones, la innovaci¨®n...?

R. No hemos sacrificado nada nuestro esfuerzo tecnol¨®gico e innovador porque eso es fundamental. Para tener un ¨¦xito global hay que basarlo en tecnolog¨ªa y en innovaci¨®n. Le dije claramente tanto al consejo de administraci¨®n como al equipo de direcci¨®n que ¨ªbamos a reducir nuestras inversiones en valores absolutos en desarrollo, tecnolog¨ªa y en medios de fabricaci¨®n, pero no conceptualmente en porcentaje de cifra de ventas. Invertimos entre el 4% y el 5% en I+D y del 6% al 7% en inversiones de capital. Y en t¨¦rminos relativos los hemos mantenido incluso durante la recesi¨®n. Eso ha sido muy apreciado tanto por los clientes como por los mercados, y cuando la recesi¨®n ha empezado a pasar nos ha beneficiado mucho.

P. Pero ?cu¨¢l ha sido el secreto de la recuperaci¨®n?, ?simplemente la reducci¨®n de plantilla?

R. Hay tres pilares fundamentales. El primero, ser muy consciente de que si quieres tener un crecimiento global sostenido y rentable tienes que basarte en tecnolog¨ªa punta e innovaci¨®n. Si no eres un l¨ªder tecnol¨®gico y una compa?¨ªa que innova continuamente, tu modelo econ¨®mico no funcionar¨¢, porque la competencia lo har¨¢ mejor. El segundo es desarrollar equipos con esp¨ªritu de globalizaci¨®n, capaces de operar en todos los continentes. Es un reto cada d¨ªa mayor. Tener ¨¦xitos en Europa o en EE UU es relativamente f¨¢cil porque hay competencia, pero ahora hay que desarrollar esos equipos en los pa¨ªses de gran crecimiento, donde la demanda es muy superior y tienes que atraer, retener y estabilizar esos equipos con algo m¨¢s que un paquete econ¨®mico, porque habr¨¢ alguien que les ofrezca m¨¢s. Y finalmente entra el tener un coste competitivo. Pero sin caer en el error de pensar que la soluci¨®n es simplemente transferir actividad a una zona de costes m¨¢s bajos. La soluci¨®n, como en el caso de Federal-Mogul, es desarrollar una aut¨¦ntica estrategia de crecimiento global sostenido y rentable.

P. ?C¨®mo ha quedado repartida su producci¨®n mundial por ¨¢reas?

R. Est¨¢ repartida casi a un tercio en cada uno de los tres grandes mercados, Europa, Am¨¦rica y Asia. Durante la recesi¨®n no solamente nos hemos reestructurado en funci¨®n de coste, sino que hemos desplazado m¨¢s capacidad de fabricaci¨®n, y de ingenier¨ªa, donde sab¨ªamos que iban a emerger los nuevos mercados, y los resultados de 2010 nos han dado la raz¨®n.

P. ?C¨®mo evoluciona su desembarco en China?

R. Las cifras son impresionantes. Hace cinco a?os China produc¨ªa 5 millones de veh¨ªculos; en 2010 han sido m¨¢s de 18, y en 2015, m¨¢s de 30 millones. Hace cinco a?os ten¨ªa un parque de unos 30 millones de autom¨®viles que hoy es de 70 millones y que en 2015 tendr¨¢ m¨¢s de 175. Se enfrentan a retos importantes como la energ¨ªa, las materias primas o el agua, por ejemplo, son el 20% de la poblaci¨®n mundial, pero solo disponen del 7% del agua potable del mundo. Estamos muy satisfechos de nuestra presencia all¨ª y de nuestro crecimiento del 60% en 2010, que est¨¢ por encima del mercado, que ha crecido un 34%.

P. No tienen miedo a la competencia desleal, copias ilegales, exportaciones paralelas...

R. Como l¨ªderes mundiales de productos tecnol¨®gicos estamos muy activos, junto con el Gobierno chino, en la lucha contra los productos piratas. Nuestro director de seguridad est¨¢ viajando continuamente por esos pa¨ªses y les mostramos los documentos, vamos con ellos y cerramos los establecimientos. No es un fen¨®meno nuevo. Ocurri¨® hace 30 a?os en otros pa¨ªses y se resuelve con dos actividades: colaboraci¨®n con las autoridades del lugar y campa?as de marketing demostrando que los productos pueden parecer similares, pero no tienen nada que ver. De cualquier manera, la mejor protecci¨®n es aprovechar nuestra gran ventaja tecnol¨®gica e innovadora, de manera que cuando ellos te copien, t¨² ya est¨¦s en una nueva tecnolog¨ªa.

P. Su carrera profesional en el mundo del autom¨®vil se ha desarrollado a los dos lados, como fabricante y como proveedor. ?Ha cambiado la naturaleza de la relaci¨®n entre ambos como consecuencia de la crisis?

R. Es cierto que tengo una posici¨®n privilegiada en ese sentido, todav¨ªa muchos fabricantes me consideran como uno de ellos. He sido 18 a?os fabricante y 18 proveedor. La recesi¨®n de 2008-2009 creo que ha reforzado las relaciones entre ambos. Por una simple raz¨®n: han sido tiempos econ¨®micos dif¨ªciles, pero hemos sido conscientes de que ninguno de los dos pod¨ªamos sobrevivir y atravesar la recesi¨®n con ¨¦xito si nos exclu¨ªamos mutuamente. Al contrario, hemos trabajado de forma m¨¢s eficaz. Pr¨¢cticamente todos los constructores han anunciado reducciones estrat¨¦gicas de proveedores, y eso significa que los que nos hemos quedado tenemos mayores cuotas y mejores vol¨²menes. Creo que la mayor parte de las relaciones han salido reforzadas.

P. ?C¨®mo se va a posicionar su compa?¨ªa respecto al coche el¨¦ctrico? ?Piensan comprar empresas o fusionarse con otros grupos?

P. Todo el mundo se est¨¢ moviendo. Nosotros estamos ya presentes en los nuevos veh¨ªculos el¨¦ctricos como Nissan Leaf & Chevrolet Volt y, adem¨¢s, trabajamos muy intensamente para identificar las tecnolog¨ªas que realmente se utilicen en el futuro, que, en el caso del veh¨ªculo puramente el¨¦ctrico, todav¨ªa no est¨¢n claras y definidas. Sabemos cu¨¢les son las actuales y no tienen volumen. Al margen de la bater¨ªa, dada su complejidad y el inter¨¦s de los fabricantes por su control, nos focalizamos en el ¨¢mbito de componentes, adem¨¢s, estamos identificando varias tecnolog¨ªas el¨¦ctrico-electr¨®nicas para desarrollarlas a trav¨¦s de adquisiciones. Generamos anualmente alrededor de 400 millones de d¨®lares de tesorer¨ªa y tenemos 1.600 de liquidez, m¨¢s todo lo que podamos atraer de los mercados, por lo que podemos hacer adquisiciones muy importantes.