M¨¢s que un club, una marca global

?C¨®mo ha llegado un club de f¨²tbol de un pa¨ªs convertido en el agujero negro del paro a convertirse una gran potencia deportiva mundial? Esa es la pregunta que esta semana se hace The Economist sobre el FC Barcelona, que el s¨¢bado disputar¨¢ la final de la Liga de Campeones al Manchester United. El encuentro reedita la final que en 2009 enfrent¨® a los dos equipos en Roma y que se sald¨® con la tercera copa del Bar?a. Ambos clubes, no obstante, se llevaron una enorme victoria: una audiencia televisiva de 109 millones de espectadores, lo que significaba superar, por primera vez, a la intratable Superbowl norteamericana.

Ese hito refleja una parte de la receta del equipo para llegar al ¨¦xito. Solo una, porque la principal, claro est¨¢, es el buen juego. Aun as¨ª, el inter¨¦s que suscit¨® esa final pone de manifiesto la baza que ha permitido que el club triplique sus ingresos en seis a?os, de los 123 millones de euros de 2003 a los 365,9 millones de la temporada 2009-2010, seg¨²n Deloitte. O lo que es lo mismo, escalar desde la 13? posici¨®n en la clasificaci¨®n de clubes europeos con m¨¢s ingresos hasta el segundo lugar del podio, solo por detr¨¢s del Real Madrid y por delante de su rival del s¨¢bado. Esa arma es el salto exterior.

La final de Roma de 2009 tuvo m¨¢s telespectadores que la Superbowl

El FC Barcelona es el club europeo con m¨¢s ingresos, tras el Real Madrid

"En el mercado asi¨¢tico vamos por el buen camino", afirma Rossell

El club dice que opta por la austeridad ante la crisis econ¨®mica

"El FC Barcelona era hace 20 a?os una industria local puramente deportiva y cuyos ingresos proven¨ªan de la venta de entradas y con una marca muy asociada a los valores de la tierra. Todo eso ha dado un vuelco. Hoy es una marca global y mucho m¨¢s pr¨®xima al entretenimiento", explica Josep Franch, profesor de Mercadotecnia de Esade y coautor del estudio FC Barcelona: m¨¢s que un club.

La administraci¨®n del d¨ªa a d¨ªa del Bar?a ha estado ligada a las presidencias y, por tanto, a la evoluci¨®n de la sociedad y la econom¨ªa catalanas. Desde 1943 hasta 1977 se produjo una primac¨ªa de los empresarios del textil, durante a?os el sector industrial catal¨¢n m¨¢s potente. En 1978 le tomaron el relevo los grandes inmobiliarios: m¨¢s de dos d¨¦cadas de presidencia de Josep Llu¨ªs N¨²?ez, y unos meses de Enric Reyna. Y a partir de 2003 hasta hoy, el perfil de presidencia dio un giro con Joan Laporta, primero, y Sandro Rossell, ahora, que profesionalizaron la gesti¨®n del club.

"En las ¨²ltimas d¨¦cadas el club ha experimentado un gran crecimiento a todos los niveles y en la actualidad tiene una estructura profesional que es la que gestiona el club en el d¨ªa a d¨ªa", observa el presidente del FC Barcelona, Sandro Rossell. Valga como ejemplo que ocho de los 20 miembros de la junta directiva, incluido Rossell, se han formado en escuelas de negocios. Y eso, seg¨²n Franch, ha influido en la transformaci¨®n de la marca Bar?a. Sigue asociada a Catalu?a, pero a la vez ha labrado una imagen internacional que le ha permitido ir poniendo picas en todo el mundo. El trabajo ha trabajo ha consistido, a su juicio, en firmar el acuerdo para lucir Unicef en la camiseta, convertir La Masia en un modelo a imitar y en jugadores carism¨¢ticos, como Messi, Xavi o Iniesta, nominados al Bal¨®n de Oro.

Rossell esta semana visit¨® Esade, la escuela de negocios donde estudi¨® y en la que capitane¨® el equipo de f¨²tbol. All¨ª explic¨® a los alumnos que pilotar el Bar?a es parecido a llevar una empresa, aunque con la responsabilidad de gestionar la carga sentimental de sus propietarios, los m¨¢s de 175.000 socios. En la estrategia exterior, el reto pasa por EE UU y China. Rossell asegura que el mercado de EE UU est¨¢ "consolidado" gracias a acuerdos y giras. "En el mercado asi¨¢tico estamos en el buen camino", afirma.

Hoy la venta de entradas supone hoy solo el 25% de los ingresos del club, seg¨²n Deloitte. El 31% de los ingresos proviene de la actividad comercial y de mercadotecnia. Pero la mayor parte del pastel, el 44%, procede de los medios de comunicaci¨®n, donde a¨²n tiene recorrido. Lo afirman los estudiantes de la escuela de negocios Christian Hardy y Juan Pablo Giraudo, que han estudiado el caso Bar?a. En EE UU, explican, la cadena deportiva l¨ªder, la ESPN, compr¨® los derechos de la Eurocopa y el Mundial de F¨²tbol y de la Premiere League. "Adem¨¢s de la poblaci¨®n latinoamericana, el f¨²tbol tiene otra ventaja: el tiempo. Un partido dura una hora y media, frente a las cuatro horas del f¨²tbol americano", asegura Hardy. Y de hecho, seg¨²n la UEFA, solo un 10% de los espectadores de los partidos Bar?a en la Liga de Campeones son espa?oles.

Pese a esos ¨¦xitos, el club arrastra la resaca de la ¨¦poca de bonanza, cuando se contagi¨® de la enfermedad que sufrieron la mayor¨ªa de clubes europeos: la deuda, que en su caso es de cerca de 430 millones. Si bien los ingresos del Bar?a crec¨ªan, los gastos lo hac¨ªan todav¨ªa m¨¢s. A pesar de que la crisis se est¨¢ cebando menos con el f¨²tbol que con otras industrias, Rossell afirma que la receta que est¨¢ aplicando no es otra que la "austeridad". Y es que muchos de sus propietarios, los socios, s¨ª pasan apuros para pagarse el abono.