El teletrabajo funciona, pero no en pijama

Regla n¨²mero uno a la hora de teletrabajar: quitarse el pijama. "Las rutinas como vestirse o desplazarse a la oficina ayudan a organizar el tiempo", explica Mikel Gorriti, responsable de Recursos Humanos de la Direcci¨®n de la Funci¨®n P¨²blica en el Gobierno vasco. All¨ª acaba de finalizar una experiencia piloto de seis meses que ahora convertir¨¢ el teletrabajo, mediante un decreto, en una modalidad m¨¢s de empleo. Y los funcionarios vascos, visto lo visto, s¨ª que se quitaron el pijama. Porque el 70% mejor¨® su productividad, la calidad se increment¨® en m¨¢s de un 42% de los casos y el 84% de los teletrabajadores consider¨® que su capacidad de organizar tiempo y trabajo es ahora mayor, gracias a la experiencia. Una cifra m¨¢s sorprendente: casi el 85% reconoc¨ªa que en alguna ocasi¨®n se forz¨® a trabajar m¨¢s que en circunstancias normales.

En el proyecto con funcionarios vascos la productividad creci¨® en un 70% En casa hay que separar espacios para la vida laboral y la familiar

"No es f¨¢cil decir 'eso lo has hecho mal' cara a cara", subraya Gorriti

El empleado poco eficiente en la oficina tampoco lo ser¨¢ en casa

Los plazos se cumplen mucho m¨¢s en teletrabajo, dice Idoia Mendia

"Las empresas han de facilitar el trabajo en equipo", apunta Peir¨®

El teletrabajo funciona, pero no de cualquier manera. No todas las compa?¨ªas ni todos los empleados son susceptibles de apuntarse al trabajo a distancia. O de aplicarlo correctamente y sacarle todo el partido posible. El empleado necesita, como expresa el ejemplo del pijama, "disciplina y autoorganizaci¨®n, sabiendo crear -incluso en su propia casa- espacios de trabajo y espacios de vida familiar o social", recomienda Jos¨¦ Mar¨ªa Peir¨®, director del Instituto de Psicolog¨ªa de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida laboral de la Universidad de Valencia. Si lo consiguen, los resultados son brillantes.

"Los chavales han aprobado todo". Una de las participantes en la reciente iniciativa del Gobierno Vasco hac¨ªa as¨ª balance de la experiencia, que le permiti¨® trabajar en casa tres d¨ªas por semana durante seis meses. En lugar de la hora de camino a la oficina, tiempo para desayunar en familia. En vez de otra hora de vuelta, tiempo para acompa?ar a los ni?os al colegio. Asegura que en casa se concentraba mejor, sin ruido ni gente pululando alrededor. Adem¨¢s, cree firmemente que el proyecto piloto contribuy¨® a que uno de sus hijos, con algunas dificultades de aprendizaje, haya mejorado en la escuela al mejorar la calidad y cantidad de tiempo con su madre. Y parece que los otros 28 funcionarios participantes en esta experiencia piloto est¨¢n igual de contentos. Los resultados de las encuestas son positivos: el 77% asegura que en este periodo mejor¨® su estado de ¨¢nimo, e incluso, en un 58% de los participantes, su salud. Su participaci¨®n hasta les supo a poco: el 84% de estos conejillos de indias se mostr¨® dispuesto a seguir desempe?ando su labor con las mismas condiciones.

?Qu¨¦ debe hacer una organizaci¨®n que quiera seguir el ejemplo vasco? Idoia Mendia, consejera de Justicia y Administraci¨®n P¨²blica, destaca un esfuerzo especial: ordenar la forma de trabajar, estereotiparla, procesarla para unificar pautas y objetivos... Un empe?o que tiene recompensa: "Nos ha venido bien para repensar c¨®mo trabajamos", valora. Coincide Gorriti. El trabajo a distancia, apunta, se mueve por objetivos que hay que tener muy claros. Y establecer esas metas supone un esfuerzo, pero tambi¨¦n sirve para aclarar las ideas a la organizaci¨®n, que normalmente trabaja con est¨¢ndares mucho m¨¢s informales a la hora de fijar metas. "Los jefes de servicio deben asegurar calidad, cantidad y fechas. Algo que en la oficina no se hace, al menos de manera oficial". Con el trabajo a distancia, los superiores deben reunirse con sus subordinados, elegir las tareas que estos van a realizar y, despu¨¦s, consensuar en qu¨¦ consiste exactamente eso de "hacerlo bien".

La evaluaci¨®n de las tareas realizadas, que antes se hac¨ªa de forma casual, quiz¨¢ con una simple ojeada al trabajo o una charla informal, tiene ahora lugar en una reuni¨®n (o a trav¨¦s de una videoconferencia). As¨ª que hay que ir con los deberes hechos. "Al tener que imponer objetivos, se establece una nueva forma de trabajar. En algunos procedimientos los plazos muchas veces se rebasan. Sin embargo, al teletrabajar se cumplen de manera mucho m¨¢s estricta", corrobora Idoia Mendia.

Adem¨¢s de que mejoran los tiempos, parece que se produce m¨¢s. "La productividad y el rendimiento de los trabajadores es un fen¨®meno multicausado, no se puede decir que depende ¨²nicamente del teletrabajo", matiza Peir¨®. Pero un factor clave es que el empleado pueda escoger la opci¨®n a distancia voluntariamente: "En la medida que el teletrabajo sea preferido, proporcione autonom¨ªa al trabajador, y se adecue a las caracter¨ªsticas del trabajo, va a contribuir positivamente a la productividad. En la medida en que, por el contrario, se imponga, no se pueda evaluar adecuadamente la contribuci¨®n de la persona, o se aplique a tareas y trabajos que requieren una interacci¨®n compleja entre varias personas podr¨ªa afectar negativamente". Funciona a¨²n mejor si hay feedback: "Si adem¨¢s el trabajador recibe informaci¨®n de los logros y sus niveles de rendimiento, puede incluso incrementarse" el rendimiento, asegura.

?Qu¨¦ m¨¢s le hace falta a una empresa para lanzarse al teletrabajo? La tecnolog¨ªa es esencial, apunta Peir¨®. Si no es eficiente (hay interrupciones, ca¨ªdas de se?al, etc¨¦tera) se puede producir lo que ¨¦l define como "tecnoestr¨¦s", agravado adem¨¢s por el hecho de trabajar lejos f¨ªsicamente de compa?eros y superiores. ?La mejor tecnolog¨ªa para teletrabajar? Sencillamente, aquella a la que no haya que prestarle atenci¨®n.

Celia Mar¨ªa Ram¨ªrez, 39 a?os, delineante, lleva tres a?os con un contrato presencial al 60% en la Agencia de Medio Ambiente y Agua de la Junta de Andaluc¨ªa. Recursos Humanos le ofreci¨® esta opci¨®n para facilitarle el cuidado de su hija, y ahora trabaja todas las ma?anas en la oficina, y en casa por la tarde. Ha pasado de vivir pendiente de recoger a su ni?a a tiempo del colegio, de los permisos cuando se pon¨ªa enferma... a llevarla y traerla e incluso ("un lujo") merendar con ella. Est¨¢ encantada con este horario, del que solo le preocupa un aspecto, como a muchos teletrabajadores: el "aislamiento" del resto de compa?eros, que pasan m¨¢s horas juntos. Muchos expertos recomiendan que el teletrabajo tenga fecha de caducidad, para no desvincularse del entorno laboral.

Para mantener un esp¨ªritu de equipo, es vital el papel del jefe. "Las empresas que implementen el teletrabajo han de facilitar el lado humano del trabajo y la vivencia del trabajo en equipo", apunta Peir¨®. Han de entrenar, adem¨¢s, a sus mandos intermedios para ser competentes en el ejercicio del liderazgo "virtual". Las competencias son muy diferentes en la vida real y en la Red y "con frecuencia, directores muy competentes en el ejercicio del liderazgo cara a cara no logran un liderazgo eficaz a distancia", dice Peir¨®.

Mikel Gorriti, el responsable de Recursos Humanos de la Direcci¨®n de la Funci¨®n P¨²blica del Ejecutivo vasco, precisa que, ya que el teleempleo tiene un impacto tan grande en la evaluaci¨®n de resultados, muchos responsables pueden no sentirse c¨®modos al tener que evaluar sistem¨¢ticamente, cuando antes lo hac¨ªan de una manera que les pod¨ªa parecer m¨¢s sencilla. "Evaluar es una carga a?adida para el responsable de servicio. Y no es f¨¢cil decir 'eso lo has hecho mal' cara a cara". Es, cree Gorriti, un cambio cultural que "va a costar bastante".

Para el trabajador, realizar su labor desde casa tiene ventajas. Pero tambi¨¦n puede suponer inconvenientes. Entre los beneficios est¨¢ el compatibilizar vida personal y laboral, pero tambi¨¦n que "la autonom¨ªa que suele proporcionar el teletrabajo en t¨¦rminos de horario, la forma de organizarse o el control sobre el proceso es un elemento que produce satisfacci¨®n y reduce el estr¨¦s", dice Peir¨®. Otra ventaja es la de evitar desplazarse (el conmuting) entre el domicilio y el lugar de trabajo. "Las ventajas se manifiestan y producen sobre todo cuando la persona prefiere el teletrabajo. Hay personas que no lo aceptan bien y no se adaptan a esta forma de trabajar y en ese caso, las ventajas se reducen y pueden llegar a ser inconvenientes. Por ejemplo, que se confundan los l¨ªmites entre la vida de trabajo y la vida de familia, la disminuci¨®n de las relaciones sociolaborales, o la mayor disponibilidad para las demandas del trabajo", opina Peir¨®.

Karmelo Basoredo, responsable de ¨¢rea de 60 a?os que particip¨® en el proyecto piloto, afirma que produc¨ªa "quiz¨¢ no el doble, pero s¨ª mucho m¨¢s" que en su puesto habitual. "Me levantaba a la misma hora. Hac¨ªa la misma rutina: levantarme, el aseo, el desayuno... pero a la hora del autob¨²s (una hora de ida) iba a mi mesa de trabajo. Despu¨¦s, sobre las 9.30, acompa?aba a mi esposa al desayuno. Luego retomaba el trabajo con muchas ganas". Basoredo sol¨ªa trabajar m¨¢s o menos hasta la misma hora que en la oficina, aproximadamente las 17.30. "Adem¨¢s, te gu¨ªas por objetivos. A medida que los vas cumpliendo, te adaptas. A partir del tercer mes, no tuve necesidad de trabajar por la tarde", recuerda.

Basoredo es un ejemplo de teletrabajador que funciona bien. Pero no todas las personalidades encajan con el trabajo a distancia. La personalidad tiene varios factores, se?ala Gorriti. La clave para teletrabajar bien es es el "factor conciencia" (el de alguien confiable, minucioso, organizado, que se esfuerza para acabar bien un trabajo...), el de aquellos "a los que nunca les pilla el toro", describe Gorriti.

Peir¨® remarca que no hay un perfil ¨²nico, sino distintos tipos de empleados que pueden funcionar bien en estas situaciones. "Ahora bien, s¨ª que hay una serie de caracter¨ªsticas personales que pueden facilitar el aprovechamiento ¨®ptimo de las situaciones de teletrabajo. En primer lugar, la persona ha de sentirse competente y c¨®moda en el uso de las tecnolog¨ªas que le han de facilitar la conexi¨®n a distancia (tel¨¦fono, videoconferencia, red, etc¨¦tera), en segundo lugar ha de tener buenas dosis de autonom¨ªa, automotivaci¨®n y autocontrol, habida cuenta de que la supervisi¨®n va a ser a distancia y el control del rendimiento m¨¢s basado en resultados y logros que en la constataci¨®n de las horas trabajadas". En tercer lugar, la persona tiene que ser capaz de coordinarse a distancia y gestionar las relaciones entre compa?eros tambi¨¦n a distancia. Algunos expertos alertan de que las primeras evaluaciones de experiencias con teletrabajo pueden pecar de exceso de optimismo. Eso mismo opina Gorriti, que se?ala que la alta productividad del principio puede estar relacionada con una "circunstancia de novedad", la necesidad de justificar, los primeros meses, que uno es productivo tambi¨¦n fuera de la oficina. Pero tras dos o tres a?os de teletrabajo, lo m¨¢s importante es la personalidad, explica Gorriti. En definitiva, el trabajador poco eficiente en la oficina lo va a ser tambi¨¦n en casa. En el caso de los funcionarios vascos, otro apunte sorprendente: la carga de trabajo fue mayor que la que ten¨ªan en la oficina. Gorriti explica: "La decidieron ellos. La gente suele ser m¨¢s dura consigo misma que los propios responsables".