La innovaci¨®n barata emerge

Un dispositivo con nombre y apellido Venue 40 tuvo la culpa. Las cl¨ªnicas de las zonas rurales de China no pod¨ªan permitirse el lujo de contar con un aparato de ultrasonido para realizar exploraciones a sus pacientes. Hasta que General Electric adapt¨® la tecnolog¨ªa a la realidad local bajo la premisa del m¨ªnimo coste a trav¨¦s de un aparato port¨¢til que result¨® un ¨¦xito de ventas, el motor de crecimiento de la actividad de ultrasonidos de GE en China. Y tambi¨¦n en pa¨ªses emergentes y en los desarrollados. Entre 2002 y 2008, las ventas mundiales de aparatos port¨¢tiles de ultrasonido se dispararon de cuatro a casi 278 millones de d¨®lares. Sin duda naci¨® una estrella: la innovaci¨®n inversa, cuya filosof¨ªa es bien sencilla, dise?ar productos ¨²tiles y asequibles que, como contrapeso a su peque?o margen de beneficio, se dirigen a un potencial mercado de millones de usuarios. Y es que, seg¨²n el autor de The Fortune at the Bottom of the Pyramid, C. K. Prahalad, "entre tres y cuatro mil millones de pobres aspiran a salir de la pobreza".

General Electric introdujo el modelo de innovaci¨®n inversa en China

Conocida como reverse innovation, este modelo invierte el proceso habitual de creaci¨®n y comercializaci¨®n de productos de una empresa, lo que implica desarrollar productos en y para los mercados emergentes y adaptarlos despu¨¦s a las econom¨ªas m¨¢s avanzadas. "Los sistemas m¨¦dicos que desarrollamos en India o China, inicialmente iban destinados al mercado local y, hoy, se comercializan en todo el mundo. Con un 60% de los ingresos fuera de Estados Unidos, para GE es una forma natural de aprovechar el crecimiento de los mercados en desarrollo, cuyo tama?o y oportunidades de negocio ser¨¢n cada vez mayores; adem¨¢s de tomar posiciones frente a las compa?¨ªas locales, que podr¨ªan restar mercado y hacer el proceso contrario para acabar penetrando en los pa¨ªses avanzados", apunta Daniel Carre?o, nuevo presidente de la multinacional en Espa?a.

"Lo que inici¨® GE, que luego han continuado compa?¨ªas como Nestl¨¦, Nokia, Procter and Gamble, Philips o Microsoft, fue tomar sus productos globales y adaptarlos a pa¨ªses en desarrollo para venderlos por un precio menor. M¨¢s tarde dieron un paso m¨¢s y empezaron a estudiar la viabilidad de desarrollarlos en el mismo pa¨ªs. Era complicado porque hab¨ªa que desmontar el modelo de multinacional para producir innovaci¨®n en un escenario distinto. Como colof¨®n a la innovaci¨®n comprobaron que los productos concebidos y desarrollados en pa¨ªses emergentes ten¨ªan salida en pa¨ªses desarrollados debido a su bajo coste y a que utilizaban ¨²ltimas tecnolog¨ªas", explica Ricardo P¨¦rez, profesor de tecnolog¨ªa y estrategias de IE, que pone como ejemplo de la aplicaci¨®n de esta estrategia en el mercado chino el Minute Maid Pulpy, de Coca-Cola, que despu¨¦s lanz¨® en 19 pa¨ªses.

El creador de este concepto, el profesor Vijay Govindarajan, revela en un art¨ªculo publicado en la Harvard Business Review (junto a Jeffrey Immelt, presidente mundial de GE, y el experto en innovaci¨®n Chris Trimble) que "la innovaci¨®n inversa es exactamente el proceso contrario a lo que hist¨®ricamente las multinacionales hac¨ªan al desarrollar productos para venderlos en los pa¨ªses pobres. Los mercados emergentes representan el pr¨®ximo vector de crecimiento y la innovaci¨®n inversa es la manera de capturar ese crecimiento". Para Govindarajan, el proceso es irreversible.

"La empresa es sostenible si es competitiva y ha de mantenerse viva innovando continuamente. Se innova observando, mirando el mercado y estudiando posibles necesidades. El tercer mundo acumula una potencial demanda muy superior a sus recursos, necesidades cr¨ªticas si el precio fuera muy inferior, y ah¨ª es donde reside el enorme reto a la innovaci¨®n. La clave es trabajar en una propuesta de valor similar a la que se vende en Occidente e innovar bajo otras claves. Colaboramos con las Administraciones P¨²blicas para dar los mejores servicios al ciudadano y formaci¨®n a los funcionarios. Este know how lo exportamos a ?frica, donde la estructura de las Administraciones es a menudo muy precaria y, gracias a la tecnolog¨ªa electr¨®nica, hemos desarrollado plataformas de servicios adaptadas a sus medios", sostiene Luis Rodr¨ªguez-Ovejero, presidente de Satec.

"Un entorno en desarrollo te fuerza a buscar el menor coste posible con el m¨¢ximo rendimiento. En el sur de ?frica apenas hay cuentas bancarias porque hay pocas oficinas y porque la gente no tiene ingresos fijos. La empresa Mpesa naci¨® para convertir a las tiendas, gracias a los m¨®viles, en potenciales oficinas bancarias. Con solo abrir una cuenta los usuarios pueden realizar sus operaciones v¨ªa sms. As¨ª el flujo de dinero es seguro. Tambi¨¦n la india Tata Motors, que fabrica coches a un precio adecuado a sus consumidores locales, est¨¢ trabajando en modificar sus condiciones de seguridad para adaptarlas a los pa¨ªses desarrollados, manteniendo siempre la premisa de good enough. Est¨¢n produciendo innovaci¨®n que pueden vender en el mundo desarrollado y esto pone en entredicho el monopolio del liderazgo de la innovaci¨®n norteamericana y alemana, lo que es muy bueno", dice Ricardo P¨¦rez.

"La innovaci¨®n inversa ha supuesto un paso de gigante para los mercados emergentes. Gracias a este concepto hemos desarrollado para India un software especializado en tratamientos oncol¨®gicos r¨¢pidos, adaptados a las patolog¨ªas de la zona, con resultados ¨®ptimos. Pensamos que podr¨ªamos aplicarlo en Europa y Am¨¦rica para aliviar las largas listas de espera", dice Eduardo Rodr¨ªguez Urcelay, director general para el sur de Europa de Nucletron (Grupo Elekta).

"La reverse innovation es el proceso contrario a la glocalizaci¨®n, que parte de una concepci¨®n global de un producto para adaptarlo despu¨¦s a un mercado local y que es lo que se ha estado haciendo en Estados Unidos y Europa. Ambas estrategias son necesarias en el seno de las multinacionales porque cada una responde a nichos, situaciones y oportunidades de negocios y mercados diferentes. Es necesario que convivan", mantiene Carre?o.

Para el presidente de Satec, esta agresiva competencia es un reto: "En poco tiempo va a consolidarse un tercer mundo potent¨ªsimo que va a producir productos y servicios de calidad como los de los pa¨ªses desarrollados, pero mucho m¨¢s baratos. Hay que preocuparse, pero sobre todo ocuparse y espabilar. Mi consejo a las empresas es: observa, innova y luego compite".