Mimar al empleado pese a la crisis

?C¨®mo se puede convencer a alguien de que su trabajo se valora cuando est¨¢ viendo c¨®mo despiden a muchos en su entorno familiar, su sector o su propia compa?¨ªa? Las empresas son lo que son por las personas que trabajan en ellas. Y los beneficios dependen en buena medida del bienestar de los empleados. Una tesis que los algunos expertos en recursos humanos est¨¢n intentando poner en valor de manera muy especial ahora, en tiempos de crisis.

"Para que las empresas gestionen eficazmente el capital humano es imprescindible medir la relaci¨®n entre la gesti¨®n de las personas, su actividad laboral y los resultados de la empresa", se?ala la profesora de Gesti¨®n de Personas de la IE Business School Cristina Sim¨®n. Esta experta aborda de forma directa el principal escollo: "Es necesario apostar por el capital humano porque es lo que da valor a la empresa. Pero el concepto de que hay que fomentar el bienestar de las personas pone los pelos de punta a los responsables de las empresas". Con la crisis econ¨®mica, los responsables de finanzas de las empresas se han hecho m¨¢s fuertes que nunca y toda la preocupaci¨®n por el bienestar laboral, de existir previamente, se ha echado a un lado.

Un mejor clima laboral reduce el absentismo y la siniestralidad

Todo sistema de premios debe llevar consigo la medici¨®n del rendimiento

Algunos directivos siguen pensando que el que est¨¢ contento produce menos

La formaci¨®n y la flexibilidad pueden motivar m¨¢s que el propio salario

En las compa?¨ªas con mejores resultados se trabaja por objetivos

El mayor factor de satisfacci¨®n e insatisfacci¨®n es el jefe directo

?En qu¨¦ consiste exactamente dar valor a las personas? "En que trabajen motivados a base de un buen paquete de beneficios, no necesariamente econ¨®micos; programas de salud en la empresa; salarios variables seg¨²n los objetivos, preocupaci¨®n y apoyo a la carrera profesional de cada empleado... se han hecho intentos t¨ªmidos pero estas pol¨ªticas tendr¨¢n que imponerse", asevera Cristina Sim¨®n. "Hay mucha preocupaci¨®n entre los responsables de recursos humanos de las compa?¨ªas por lograr que la gente vea el mundo de la empresa de otra forma. ?Que c¨®mo se hace? Desde con programas de coaching (entrenamiento) en los que se analiza su carrera y c¨®mo y por d¨®nde puede avanzar, hasta fortaleciendo much¨ªsimo la comunicaci¨®n sobre la situaci¨®n de la empresa. Esto es muy importante para que el trabajador entienda las decisiones y, adem¨¢s, se sienta implicado en el proyecto", explica Sim¨®n. Pero, al hablar con los expertos en recursos humanos de entidades muy volcadas en esta l¨ªnea, se ve que el tema tiene muchos matices.

El cargo de Santiago V¨¢zquez ya lo dice todo: director de Personas de R, la operadora de Telecomunicaci¨®n por cable de Galicia, una empresa que asegura que busca el equilibrio entre los buenos resultados y lograr la felicidad de sus empleados.

"Trabajar y gestionar a las personas con calidad es el tal¨®n de Aquiles de las empresas. Y aunque muchas compa?¨ªas no act¨²an teniendo en cuenta esto, cada vez hay m¨¢s que s¨ª lo hacen. La cuesti¨®n es que las empresas m¨¢s importantes de la econom¨ªa en los a?os setenta ahora no la lideran. En cambio, s¨ª lo hacen compa?¨ªas dedicadas al talento y con no m¨¢s de 20 o 30 a?os de existencia". Pero, al final, sin beneficios no hay empresa que valga.

"Las organizaciones no tienen que elegir entre personas y resultados. Se llega a los resultados a trav¨¦s de las personas. Y las que se orientan ¨²nicamente a los resultados empobrecen su nivel de marca. De la crisis, por l¨®gica, saldremos en alg¨²n momento. Y entonces habr¨¢ una gran escasez de talento", vaticina el responsable de Personas de R. "El talento de calidad va a tener la oportunidad de elegir porque se est¨¢ dilapidando el de personas de 50 a?os. Hay una miop¨ªa preocupante en las empresas y peligra la sostenibilidad a largo plazo".

Sin embargo, en el mundo empresarial abundan los que ven esta teor¨ªa con escepticismo. "Los empresarios que no creen, a priori, en estas cosas, deber¨ªan visualizar en qu¨¦ medida se concretan en resultados", responde V¨¢zquez. Y enumera algunos: "Cuando gestionas orientado en las personas, baja el absentismo, que es dinero. Cuando se crea un mejor clima laboral, baja la siniestralidad. Y los buenos profesionales, los que tienen talento de verdad, est¨¢n bien informados (por ejemplo, en el sector de las telecomunicaciones) sobre qu¨¦ empresas se preocupan por crear un buen clima laboral o buscan buena calidad directiva, y prefieren irse a ellas porque les da confianza, la gente no es tonta, conoce su sector. Sabe qu¨¦ compa?¨ªas buscan profesionales despu¨¦s de hacer un ERE, eso crea desconfianza".

En cuanto a la forma de motivar a los empleados, V¨¢zquez empieza por la propuesta de incorporar una parte variable en el salario a todos los empleados. "Pero para hacer esto", advierte, "hay prejuicios que hay que superar". "Por ejemplo, si nuestra empresa tiene un 50% del salario variable y un tercio de los empleados no cumpliesen los objetivos, aunque se resintiesen los resultados, no habr¨ªa que despedir a nadie". Pero, ?c¨®mo se regula la parte variable para no caer en injusticias o decisiones subjetivas? "Tiene un componente de subjetividad", reconoce, "aunque la forma de hacerlo debe tener credibilidad, debe haber un despliegue de objetivos en relaci¨®n con el cliente, la compa?¨ªa, el equipo... En mi empresa tambi¨¦n incluimos el clima laboral, representa el 5% de la parte variable de los mandos intermedios. Lo suyo es encargar una encuesta de clima laboral a una entidad externa".

Los responsables de recursos humanos mencionan como un ejemplo de futuro el caso de Alcatel-Lucent. Mar¨ªa Fe Benito es la directora de desarrollo del talento de esta compa?¨ªa. "Estamos totalmente preocupados por poner en valor la persona, es el primer activo de nuestra compa?¨ªa. Si las personas no est¨¢n motivadas no van a ser capaces de sacar lo mejor de ellas y de mantenerlo", empieza por explicar Benito. Y cuenta lo que les pas¨® en un momento de crisis inesperada, tras haber pasado durante cuatro a?os por un proceso de transformaci¨®n profunda. "Hace unos cinco a?os nacimos como Alcatel-Lucent e iniciamos una nueva etapa, con un modelo de estrategia nuevo y una nueva cultura com¨²n con los que quer¨ªamos crecer integrados. Pusimos entonces en marcha muchas iniciativas de recursos humanos para dar valor a las personas. Empezamos una fase de formaci¨®n y desarrollo, coaching (entrenamiento) individual y de equipo (de liderazgo, de preocupaci¨®n por los equipos, transmitir coraje, valent¨ªa... ) con toda la plantilla. Se trataba de que todos interiorizaran la nueva cultura del emporio que necesit¨¢bamos construir y donde quer¨ªamos ser los l¨ªderes". Tambi¨¦n crearon una plataforma formada por los denominamos equipos de transformaci¨®n. Era voluntario y funcionaba como una incubadora multidisciplinar de nuevas ideas. Se apuntaron m¨¢s de 200 personas de las 1.000 que tiene la empresa. "Se crearon blogs en la intranet y una red social, Engage (con la idea de 'enganche'), tipo Facebook, pero solo de la empresa y a nivel internacional. Tenemos casi 70.000 usuarios en todo el mundo y se han creado m¨¢s de 2.000 grupos muy diversos", prosigue Mar¨ªa Fe Benito.

En estas estaban cuando, al cabo de algo m¨¢s de tres a?os, en diciembre de 2009, se derrumb¨® parcialmente la sede central de la compa?¨ªa en Madrid. "Nos quedamos sin oficina toda la plantilla de la noche a la ma?ana. Y entonces aflor¨® el sentido de equipo. Durante casi un mes todo el mundo trabaj¨® desde su casa, se hizo una compra masiva de port¨¢tiles y la empresa no par¨® las operaciones. Ten¨ªamos un plan de gesti¨®n de crisis que en 48 horas se puso en marcha y sigui¨® todo funcionando normalmente. Gestionamos la crisis bas¨¢ndonos en la comunicaci¨®n en tiempo real, directa del presidente y del comit¨¦ de direcci¨®n, v¨ªa correo electr¨®nico, sms y teleconferencias en cascada, llegaba todo del presidente al ¨²ltimo empleado. Luego estuvimos nueve meses con un r¨¦gimen de teletrabajo y la mayor¨ªa de los empleados rindi¨® m¨¢s que en una situaci¨®n normal", asegura Benito.

La moraleja de esta experiencia est¨¢ clara para el equipo de Alcatel-Lucent. "O siembras antes poniendo en valor el trabajo de las personas o es dif¨ªcil que cuando pasa una crisis, del tipo que sea, la puedas afrontar". Esta compa?¨ªa tambi¨¦n ha querido fomentar la motivaci¨®n de los trabajadores mediante la creaci¨®n de un sistema de acreditaciones para potenciar las carreras profesionales. Todo empleado que quiera puede presentarse para obtener una acreditaci¨®n (con su experiencia, formaci¨®n...) y, una vez que se le da ese reconocimiento, se abre para ¨¦l la posibilidad de que le llamen para ocupar un cargo determinado, en Espa?a o fuera. Este a?o, solo en Espa?a, la empresa ha dado m¨¢s de 40 nuevas acreditaciones.

Pero aparte de estas iniciativas, todo sistema de premios tiene que tener un sistema de medici¨®n del rendimiento. Santiago V¨¢zquez resalta que es primordial que la empresa analice los objetivos de cada empleado sostenidos en el tiempoy explica c¨®mo debe ser la evaluaci¨®n. "Toda la plantilla tiene que hacer una encuesta de clima laboral y luego debe haber informes cruzados persona por persona. La evaluaci¨®n de la calidad directiva debe ser de 360 grados, te eval¨²an tu jefe, tu equipo, tus pares y tus clientes externos. Se puede llegar a tener 19 evaluaciones e informaci¨®n de la evoluci¨®n de la persona, de si comunica con eficacia, de su honestidad, su capacidad de an¨¢lisis y su visi¨®n estrat¨¦gica".

De hecho, existen herramientas a nivel internacional para que el empresario mida el clima laboral de su compa?¨ªa. Una de ellas es la que utiliza el instituto Great Place to work (un gran lugar para trabajar. www.greatplacetowork.es). Elabora un ranking a nivel nacional e internacional de las mejores empresas seg¨²n su clima laboral. No son infalibles, ni perfectas, pero lanzan el mensaje de que aparte de ser brillante, hay que gestionar bien la calidad de las personas. Microsoft utiliza el ranking que hace este instituto en 41 pa¨ªses para medir el clima laboral de sus franquicias. Otro ejemplo es Google, donde se dedica el 20% del tiempo a las personas para que desarrollen ideas. Tienen un d¨ªa a la semana para pensar, para generar creatividad y luego eso, por supuesto, se mide, explica V¨¢zquez.

Aun as¨ª, ?no suena demasiado naif un modelo empresarial en el que se busca dar un gran peso a la felicidad del empleado? Estos expertos defienden que la felicidad consiste en identificar los puntos fuertes y utilizarlos, en realidad, como en todo en la vida. En el futuro, defienden, todo esto va a ser fundamental. V¨¢zquez sostiene que se "podr¨¢ elegir entre ser empresario o empresaurio, y en la compa?¨ªa emergente la competitividad importa pero no tienen cabida los jefes capataces, tienen que ser desarrolladores de talento, coaches". Y a?ade que "en las empresas de sectores que se est¨¢n reinventando, sobre todo por el efecto de las nuevas tecnolog¨ªas en esos negocios, lo que va a contar es tener gente con talento para detectar las oportunidades que puedan crearse en el mundo que se avecina, gente con valores, que vea los retos con optimismo, es decir, que vea las dificultades como ocasiones". "Esto se tendr¨¢ que traducir en dar una nueva formaci¨®n a la gente, en ense?arles a pensar, a razonar", concluye.

No es solo pura l¨®gica que la satisfacci¨®n en el trabajo lleva a aumentar el rendimiento, a pesar de lo que pudieran creer hace d¨¦cadas los empresaurios, como dec¨ªa V¨¢zquez. Los datos reflejan que estas inversiones se traducen en resultados: las empresas con mejores resultados reflejados en el EBITDA tardan m¨¢s en contratar a la gente, pero la mantienen m¨¢s estable, es decir, tienen m¨¢s plantilla fija. Adem¨¢s, dan m¨¢s formaci¨®n, apuestan por la retribuci¨®n por objetivos reflejada en una cantidad variable del salario, y dan mucha importancia a la flexibilidad, ya que lo importante es el objetivo, no las horas que se pase el empleado en la empresa. As¨ª lo refleja un estudio del Club de Benchmarking de la IE Business School entre 340 empresas espa?olas y sus filiales en otros pa¨ªses.

Carlos Viladrich, director de Recursos Humanos de Adecco, coincide en que lo importante para saber lo que est¨¢ pasando con las personas en la empresa es el seguimiento en el tiempo. "Es lo que te da la tendencia de la persona, que dice mucho m¨¢s que la foto del momento, y el talento viene asociado generalmente con los buenos rendimientos", afirma. "Pero los sistemas de medici¨®n de los resultados no siempre son directamente proporcionales al talento, lo importante es que las personas que interpretan los indicadores tengan el talento en cuenta, que es lo dif¨ªcil. Lo f¨¢cil es agarrarse a los indicadores de rendimiento cuantitativo. La capacidad de dirigir a un grupo, de retener a las personas de un equipo o de motivar son capacidades menos tangibles pero que, a largo plazo, s¨ª se traducen en la mejora de los resultados para la empresa". Sin embargo estas mediciones no solo se aplican a los cargos directivos. "En la gente sin esas responsabilidades hay que analizar la capacidad de responsabilidad, de trabajo, de perseverancia para lograr sus objetivos, aunque al final no los consiga...", detalla este experto de Adecco.

El lado bueno de los momentos de crisis es que saca a la luz a los mejores y a los peores de cada casa, prosigue. "Se inhibe la iniciativa de la gente por miedo, cambia el rendimiento o la forma de hacer las cosas y el trabajo en equipo se ve afectado. Y aunque despu¨¦s de los despidos se queden un mont¨®n de cicatrices, no es lo mismo si el proceso ha sido ¨¦tico y se ha comunicado bien". Viladrich concluye con una interesante reflexi¨®n sobre el valor de las personas y el liderazgo: "Los indicadores que miden el valor de las personas ayudan a detectar a las que aportan m¨¢s valor, de las que no se deber¨ªa prescindir. Estas son las que tienen capacidad natural de influencia en su entorno. Van emergiendo de forma espont¨¢nea y lo bonito es ver a las que tienen ese potencial de emergencia. A final esos son los l¨ªderes de los proyectos, y no son jefes necesariamente. Pero tienen la capacidad natural de contagiar emociones a su alrededor, de influirles". Algo que una empresa deber¨ªa ser capaz de detectar y nutrir.