Ni IPC ni productividad; resultados

Los directores de recursos humanos ven con buenos ojos el acuerdo que los interlocutores sociales han firmado esta semana. La moderaci¨®n salarial se ha transformado en casi congelaci¨®n y las cl¨¢usulas de salvaguardia del poder adquisitivo ya no van a garantizarlo como antes. Y en 2014 los incrementos salariales ya no se fijar¨¢n en funci¨®n del comportamiento del IPC, sino conforme a la evoluci¨®n del PIB. Siguiendo las directrices que Angela Merkel dio a Espa?a el a?o pasado, el comportamiento de los sueldos depender¨¢ del de las empresas, de su productividad o del indicador que mejor lo eval¨²e.

"Se acab¨® el IPC para siempre. Es un cambio de cultura. Ahora tenemos que buscar otros par¨¢metros que midan la sostenibilidad de nuestras industrias", se?alaba Juan Gorostidi, director de relaciones laborales y asesor¨ªa jur¨ªdica de Banco Santander en un foro laboral organizado por Baker & McKenzie que ha reunido a una veintena de responsables de personal de grandes empresas. Enrique Novella, director de recursos humanos de General Dynamics, considera que "el acuerdo es una se?al, un aviso a navegantes para el resto de los negociadores. Tiene mucho valor que los incrementos salariales se desliguen de la inflaci¨®n".

La gran empresa es partidaria de pagar seg¨²n el desempe?o individual

El acuerdo hace algo m¨¢s que un gui?o a la aplicaci¨®n generalizada del salario variable en las compa?¨ªas, que ahora mismo solo afecta al 9% de los trabajadores. Es el que defienden las empresas de mayor tama?o. "Si queremos tener una fuerza de trabajo comprometida, se debe diferenciar a los mejores empleados con los elementos retributivos", sostiene Tom¨¢s Contreras, director de recursos humanos de Indra. El equipo directivo y de gesti¨®n de la compa?¨ªa cobra sueldo variable, trabaja bas¨¢ndose en la gesti¨®n por objetivos, un sistema que a Contreras le gustar¨ªa extender a otros profesionales. En su opini¨®n, lo importante es ligar la retribuci¨®n de un profesional con los objetivos que se esperan de ¨¦l. "La productividad solo es una herramienta m¨¢s a evaluar", dice.

El director de la asesor¨ªa jur¨ªdica de Acciona, ?lvaro N¨²?ez, considera que "si combinamos la retribuci¨®n fija con otra parte vinculada a resultados empresariales y otra al desempe?o del profesional, tendremos un modelo salarial que funcione bien". La firma trabaja con unos 300 convenios colectivos distintos y unos 3.000 de sus 35.000 trabajadores cuentan con retribuci¨®n por objetivos.

"En los ¨²ltimos meses se aprecian gestos por parte de los representantes de los trabajadores. Empiezan a reconocer que el incremento salarial no debe ligarse al IPC. Van cambiando, pero poco a poco", agrega. Y pone como ejemplo el convenio colectivo de la construcci¨®n, sellado la semana pasada (los sueldos subir¨¢n un 1%, que ser¨¢ revisable anualmente entre 2011 y 2016 para adaptarse a la coyuntura del sector).

"La banca hist¨®ricamente no ha vinculado sus salarios a productividad. En todo caso, lo hemos hecho las entidades de forma individual, ligando retribuciones a la evoluci¨®n del mercado y la consecuci¨®n de los objetivos del banco. Pero en la financiera de cr¨¦dito del grupo, que acaba de firmar su convenio, s¨ª se ha establecido un incremento salarial fijo referenciado al IPC y otro variable en funci¨®n de beneficios. Los sindicatos cada vez son m¨¢s proclives a estos acuerdos. En el convenio de banca se est¨¢n negociando aumentos salariales en funci¨®n de la productividad, del margen neto de explotaci¨®n", explica Gorostidi.

Son pocas las grandes compa?¨ªas que pagan al conjunto de su plantilla conforme a sus resultados. Porque, como explica Ram¨®n Cuellas, director de recursos humanos de Logista, "cuando la empresa lleva la productividad a la retribuci¨®n, tiene que ser transparente, ofrecer datos fiables, abrir sus libros a los empleados. Y el empresario espa?ol no est¨¢ lo suficientemente maduro para emprender estos cambios". En su opini¨®n, llevar la retribuci¨®n variable al conjunto de las plantillas, ¨²nicamente puede hacerse en el ¨¢mbito de la negociaci¨®n de empresa porque en el ¨¢mbito sectorial ninguna de las partes quiere. "Tienes que abrir tus sistemas de medici¨®n e implementar un sistema t¨¦cnico para evaluar a cada empleado".

"Hay que ser transparente. Fijar unos objetivos alcanzables y que los trabajadores tengan claro c¨®mo influyen en los resultados de la empresa para que puedan hacerlo", defiende Carlos Olave, director de recursos humanos de LG. En esta compa?¨ªa todos los empleados tienen un sueldo variable (del 5% al 25%, dependiendo del nivel de responsabilidad) y se les eval¨²a por objetivos. "Objetivos individuales, de equipo, y ahora introducimos objetivos de la compa?¨ªa, de beneficios y ventas", a?ade. "As¨ª se reconoce el esfuerzo y la plantilla sabe en funci¨®n de qu¨¦ se mide su trabajo".