¡°Apple no tiene clientes, tiene fans, igual que Tupperware¡±

En Espa?a, los pa?uelos de papel son cl¨ªnex y una tartera es un t¨¢per. Ninguna de las dos palabras existen en realidad. Son la adaptaci¨®n oral de las marcas que popularizaron los productos, Kleenex y Tupperware, respectivamente. Al consejero delegado de Tupperware, Rick Goings (Wheaton, Illinois, 1945) sin embargo, no le hace demasiada ilusi¨®n el asunto. Su producto, dice, es ¨²nico. Y adem¨¢s, defiende, su compa?¨ªa ya no solo se dedica a los recipientes herm¨¦ticos, sino que vende herramientas de cocina, moldes para el horno y hasta cuchillos. Pero la mente de los espa?oles se ha quedado anclada en el t¨¢per de toda la vida.

Tupperware defiende que innova, aunque lo que no ha cambiado desde los a?os cincuenta es su sistema de ventas: no comercializa sus productos en tiendas. Tiene una legi¨®n de personas que de manera aut¨®noma (no est¨¢n a sueldo de la empresa) organizan reuniones con conocidos y amigos para venderles los productos a cambio de quedarse un porcentaje del precio de venta. Para Rick Goings, que sirvi¨® en la Marina de EE UU, la cocina y el hogar son todav¨ªa cosas m¨¢s de mujeres que de hombres. Su empresa, dice, ha cambiado la vida de muchas mujeres, porque les ofrecen la oportunidad de ganar dinero.

En cuanto a la pol¨¦mica en Espa?a sobre si los ni?os deber¨ªan poder llevarse al cole la comida de casa, Goings no se moja. ¡°Nosotros no valoramos si es bueno o malo. Lo ¨²nico que hacemos es fabricar productos de calidad para que la comida se mantenga en perfectas condiciones¡±, zanja.

Pregunta. ?C¨®mo funciona Tupperware en plena crisis?

Respuesta. Est¨¢ siendo un buen a?o. De hecho, llevamos varios a?os encadenando grandes cifras. Yo llegu¨¦ a la compa?¨ªa en 1992. Tard¨¦ cerca de ocho a?os en refrescar por completo la empresa. La estrategia, el producto, el sistema de ventas, las oportunidades de carrera... A pesar de los trastornos pol¨ªticos y econ¨®micos en el mundo, nosotros tenemos un beneficio estable, con un crecimiento continuo. El a?o pasado los accionistas vieron crecer el dividendo un 20%.

P. ?Les sienta bien la crisis?

R. La crisis nunca es buena, pero hay elementos de nuestro negocio que son antic¨ªclicos. Con m¨¢s desempleo, como por ejemplo ocurre en Espa?a ahora, podemos seleccionar a nuestros promotores mejor y m¨¢s ampliamente. ?En Espa?a, el a?o pasado reclutamos un 12% m¨¢s de gente! Y cuanta m¨¢s presi¨®n hay sobre los ingresos familiares m¨¢s se queda la gente en casa en lugar de ir a los restaurantes, y m¨¢s gente se lleva la comida a la oficina.

P. Y en los mercados emergentes, ?funciona su producto?

R. Europa occidental solo supone el 5% de la poblaci¨®n mundial. EE UU, otro 5%. Muchas compa?¨ªas, que quieran crecer en la pr¨®xima d¨¦cada, tendr¨¢n que mirar hacia las econom¨ªas emergentes, con una incipiente clase media. En Asia, por ejemplo, hay ahora 500 millones de personas de clase media. En 2020 habr¨¢ 1.700 millones. Son millones de oportunidades nuevas. China, India, Indonesia o Brasil cada vez suponen una porci¨®n mayor de nuestro negocio.

P. ?Est¨¢n preparados para los consumidores de esos pa¨ªses?

R. Nos adaptamos. Y una de las cosas que m¨¢s nos enorgullece es que en tres de esos cuatro pa¨ªses tenemos como presidentas a mujeres, lo que creo que es muy positivo. En los mercados emergentes hay muchas oportunidades para que las mujeres puedan ganar dinero y progresar. Y es ah¨ª donde centramos nuestra infraestructura de distribuci¨®n.

P. ?C¨®mo pelean contra la competencia? Hay productos en sus sectores mucho m¨¢s baratos...

R. Nosotros no competimos en precio. Porque nuestra fuerza de ventas [las vendedoras] tiene que ganar dinero [los beneficios de sus distribuidores son un porcentaje sobre el precio de venta]. As¨ª que nos centramos en la calidad. Uno de los grandes estrategas militares del XIX, llamado Carl von Clausewitz, dec¨ªa que para ganar la batalla hay que estar m¨¢s arriba que el enemigo, porque la gravedad te ayudar¨¢ y tendr¨¢s las mejores vistas. Los negocios funcionan igual. Cuando hay problemas en la econom¨ªa mundial, el que menos problemas tiene es el que vende los productos de arriba, los de gama alta. Y no olvide adem¨¢s que nuestra fuerza de venta organiza fiestas y vende a sus conocidos y amigos. Nadie querr¨ªa vender productos de mala calidad a las personas que aprecia.

P. ?No es anticuado vender productos en reuniones?

R. No. Al rev¨¦s. Ahora se habla mucho de la importancia de las redes sociales. Nosotros usamos la mejor red social para vender, la tradicional. Y nuestra estrategia es como la de las mejores empresas. Por ejemplo, hoy una de las compa?¨ªas m¨¢s populares es Apple. Cuando Steve Jobs volvi¨® a la compa?¨ªa, era una empresa de ordenadores. Lo que hizo es cambiar eso y hacer que su empresa fuera tambi¨¦n una firma de m¨²sica, con el iPod; luego de telecomunicaciones, con el iPhone, y finalmente de tabletas, con el iPad. Pas¨® de los ordenadores a la innovaci¨®n. Eso es lo mismo que ha hecho Tupperware. Ten¨ªamos productos de almacenamiento de comida. Cuando llegu¨¦ a la empresa, supon¨ªan el 85% de las ventas. Hoy suponen cerca del 25%. Y nuestros productos estaban antes dirigidos a amas de casa y madres que no trabajaban. Hoy tenemos productos para mujeres j¨®venes trabajadoras. No quieren cocinar, pero quieren comer bien.

P. Pero Apple tiene tiendas...

R. Nosotros tenemos nuestras fiestas Tupperware. La gente busca expertos que sean capaces de demostrarles el potencial de los productos. A las tiendas de Apple no acuden clientes. Acuden fans de Apple. Tupperware tiene tambi¨¦n fans. Hay una fiesta Tupperware en el mundo cada 1,5 segundos. Ahorramos en locales, en publicidad, en grandes operadores... Y todo eso se lo queda nuestra fuerza de ventas. Nuestro objetivo es dar poder e independencia a las mujeres. Y el sistema funciona. Muchas cadenas de distribuci¨®n est¨¢n ahora en problemas. Nosotros, no.

P. Dice que su empresa ayuda mucho a las mujeres. ?C¨®mo?

R. Hicimos un amplio estudio en M¨¦xico para analizar el impacto que ha generado Tupperware en las mujeres que son parte de su fuerza de ventas. El 91% de ellas asegur¨® que la marca les hab¨ªa cambiado la vida. Les hab¨ªa ayudado a pasar de la clase media-baja a la clase media. El 70% mejoraron en el manejo de ordenadores y de tel¨¦fonos m¨®viles. La mayor¨ªa mejor¨® su autoconfianza y su liderazgo. Y en cuanto a uno de los grandes problemas del mundo, el de la violencia de g¨¦nero, muchas mujeres dijeron que hab¨ªa mejorado su situaci¨®n, porque sus maridos las apreciaban m¨¢s. Y es que ellos pensaban ¡°?Dios m¨ªo! ?Ella incluso me est¨¢ ayudando econ¨®micamente!¡±.

P. ?Y qu¨¦ pasa con los hombres? ?No cocinan? ?No venden?

R. Los hombres de la anterior generaci¨®n no cocinaban. Ahora los hombres estamos aprendiendo, y nos gusta. Incluso tenemos algunos representantes [vendedores] que son hombres. Pero es todav¨ªa una peque?a muestra. Las mujeres son mejores con las redes sociales.

P. Y si Tupperware es una empresa de mujeres. ?Por qu¨¦ el consejero delegado es un hombre?

R. Bueno, ya he dicho que en la direcci¨®n de muchos pa¨ªses clave ahora hay mujeres. Yo me quedar¨¦ en este puesto entre seis y ocho a?os m¨¢s. Y de los cinco posibles candidatos para mi sucesi¨®n, tres son mujeres.