¡°Las crisis son buenas para invertir¡±

Hace ya tres a?os que Anders Dahlvig dej¨® Ikea, pero asegura que siempre se sentir¨¢ ¡°parte de la compa?¨ªa¡±. Dahlvig lleg¨® a la multinacional sueca en 1984 despu¨¦s de enviar su curr¨ªculo para un puesto de ayudante en el departamento de finanzas. Desde ah¨ª escal¨® hasta el cargo de consejero delegado en 1999, en plena expansi¨®n a los mercados de Europa del Este. Dahlvig recientemente ha acudido a ESADE a explicar su experiencia de casi 26 a?os en la primera multinacional del mueble. Lo expone en el libro C¨®mo hacemos las cosas en Ikea (Gesti¨®n 2000), en el que resume el ¨¦xito de Ikea en el bajo coste, una visi¨®n a largo plazo y la obtenci¨®n de beneficios como medio y no como fin.

Pregunta. ?Esa es la receta?

Respuesta. La mayor¨ªa de los grandes negocios creen que hay un conflicto entre crear riqueza y beneficios para sus accionistas y ser un buen actor para la sociedad y el medio ambiente. Ah¨ª est¨¢ el problema. La confianza del p¨²blico en las empresas est¨¢ descendiendo en muchos pa¨ªses porque espera mucho m¨¢s de ellas que hace 20 a?os. Si se hace el bien para el conjunto de la sociedad se generan m¨¢s beneficios para los propietarios. Ikea es un buen ejemplo porque tiene como prop¨®sito crear un mejor d¨ªa a d¨ªa para la mayor¨ªa de la gente. Esa filosof¨ªa naci¨® en 1974, cuando los fundadores se dieron cuenta de que solo la gente rica acced¨ªa a los muebles m¨¢s bonitos, m¨¢s funcionales y con mejor dise?o. El principal objetivo de la compa?¨ªa desde entonces ha sido rebajar el precio de venta para los clientes. Y eso ha permitido vender m¨¢s y lograr m¨¢s beneficios para los accionistas.

P. ?Ser¨ªa muy diferente Ikea si cotizara en el mercado de valores?

R. S¨ª, el mercado de valores est¨¢ muy marcado por el corto plazo, mientras que Ikea tiene unas perspectivas a largo plazo. En Bolsa, los propietarios est¨¢n pendientes de obtener buenos resultados a corto plazo porque est¨¢n condicionados por el precio de las acciones. Ikea ha tenido que tomar decisiones que a corto plazo supusieron p¨¦rdidas, pero que a largo plazo crearon riqueza. Por ejemplo, la empresa lleg¨® a Rusia en 1999, con una econom¨ªa en recesi¨®n y cuando muchas empresas dejaban ese pa¨ªs. Ikea pens¨® que pod¨ªa asumir p¨¦rdidas en los primeros a?os porque a largo plazo consideraba que iba a ser un buen mercado para la empresa.

P. Seg¨²n cuenta, en efecto, esa apuesta gener¨® p¨¦rdidas. ?Sac¨® alguna lecci¨®n la empresa?

¡°El principal objetivo de la firma desde 1974 ha sido rebajar precios¡±

R. Que la mejor ocasi¨®n para invertir es en los peores momentos, como el que ahora atraviesa Espa?a. Todo es m¨¢s barato: el suelo, la construcci¨®n, el trabajo, la publicidad... Obtener una licencia tambi¨¦n es m¨¢s f¨¢cil porque las autoridades quieren generar empleo.

P. ?Siente que Ikea es el motor de la industria low cost?

R. S¨ª, es una de las primeras compa?¨ªas que empez¨® a pensar en el bajo coste y que produjo en pa¨ªses con bajo coste cuando ning¨²n otro distribuidor lo hac¨ªa. Con ello logramos reducir los costes de producci¨®n entre el 40% y el 50%, lo cual nos permiti¨® bajar el precio de venta y ser competitivos muy r¨¢pidamente.

P. Sus objetivos a 10 a?os pasan por reducir precios el 20%. ?Se puede estar siempre de rebajas?

R. S¨ª, con innovaci¨®n y creatividad. Durante todo este tiempo Ikea se ha reinventado. Primero fuimos al este de Europa para comprar a bajo precio; luego, a Asia; hicimos una integraci¨®n del dise?o del producto con la producci¨®n. Se trata de ir innovando siempre para buscar nuevas v¨ªas de reducci¨®n de costes.

P. En el libro habla varias veces de los valores de la compa?¨ªa: austeridad, responsabilidad, humildad. Parecen muy propios del norte de Europa. ?Les sirven en todos los pa¨ªses?

R. S¨ª, y sorprendentemente bien.

P. Tambi¨¦n habla de ¡°cuestionar a la autoridad¡±. ?Ese tambi¨¦n?

R. Bien, en algunos pa¨ªses los gerentes tienen dificultades para que sean aplicados. Por ejemplo, en China. Mucha gente no acostumbra a cuestionar a sus superiores. El jefe es siempre el jefe. Y eso es un reto. Es cierto, en algunos pa¨ªses se requiere m¨¢s tiempo.

P. Ikea se ha visto salpicada en alg¨²n esc¨¢ndalo, como cuando se les acus¨® de la existencia de trabajo infantil en f¨¢bricas de sus proveedores de Pakist¨¢n. ?C¨®mo controlan esos mensajes con las redes sociales?

R. Eso nunca se verific¨®. Es muy dif¨ªcil. En una compa?¨ªa donde hay 35.000 trabajadores siempre puede haber un gerente que tome una decisi¨®n err¨®nea. Lo importante es tratar de ser consistentes y cre¨ªbles con los valores a largo plazo. Si lo somos, cuando hay un problema de este tipo, los clientes y el p¨²blico en general opinan que se puede haber cometido un fallo, pero sin mala intenci¨®n.

P. En el libro insiste en las pol¨ªticas medioambientales, pero muchas empresas siguen vi¨¦ndolas como un coste...

R. Es un error, no lo son. Es m¨¢s, permiten reducir costes al usar menos recursos. No hay ning¨²n conflicto entre el negocio y el respeto al medio ambiente. Lo mismo sucede con las condiciones en las que trabajan los empleados de los proveedores. Nosotros tenemos nuestros est¨¢ndares claros: deben pagar m¨¢s, porque aun as¨ª los costes laborales en ciertos pa¨ªses siguen siendo m¨¢s bajos que lo que ser¨ªan en Europa Occidental. Si cobran bien y trabajan las horas justas, ser¨¢n m¨¢s productivos, cometer¨¢n menos errores en la producci¨®n, habr¨¢ m¨¢s calidad...

¡°Ikea tuvo que asumir p¨¦rdidas a corto plazo para ganar a la larga¡±

P. ?Una compa?¨ªa global puede controlar las condiciones de trabajo que dan sus proveedores?

R. Una gran empresa como Ikea puede hacerlo porque tenemos oficinas y un equipo en esos pa¨ªses. Es m¨¢s complicado para las empresas m¨¢s peque?as.

P. Sin embargo, dice que los salarios no son lo m¨¢s importante para un trabajador de Ikea...

R. Pagamos en la parte media de la escala salarial porque si lo hici¨¦ramos por encima solo conseguir¨ªamos gente motivada por el sueldo. Se trata de dar motivaci¨®n y calidad de vida. Trabaj¨¦ en Londres y no perd¨ª a ning¨²n gerente en cuatro a?os pese a que ten¨ªan ofertas de la competencia.

P. Tambi¨¦n dice que en muchos pa¨ªses Ikea no ha encontrado competencia, como en Espa?a. ?Por qu¨¦?

R. Es muy dif¨ªcil copiar lo que hacemos. Se puede copiar parte del modelo, pero no los productos y los precios.

P. Habla de que hay grandes diferencias de ventas entre la primera y la ¨²ltima tienda. ?Qu¨¦ es mejor: centralizar o descentralizar la gesti¨®n?

R. Es complicado. Siempre hemos estado orgullosos de tener una centralizaci¨®n global, pero situar la responsabilidad en la tienda, minimizando todo lo intermedio. Muchas compa?¨ªas tienen grandes divisiones regionales mandando sobre las tiendas. Prefiero la centralizaci¨®n global, por ejemplo, para compras de grandes vol¨²menes, y buenos gestores para las tiendas que est¨¦n muy cerca de la comunidad.