La integraci¨®n del ¡®lobby¡¯ en la empresa espa?ola

Las empresas espa?olas arrastran desde hace d¨¦cadas un h¨¢ndicap importante a la hora de competir con las de otros pa¨ªses. La posible ventaja competitiva de la que disponen por ser empresas radicadas en nuestro pa¨ªs y, por tanto, conocedoras del contexto y la sociedad espa?ola, queda limitada por la falta de una estrategia institucional que les permita influir en el entorno pol¨ªtico y regulatorio que afecta a su negocio.

De forma progresiva, en los ¨²ltimos a?os nuestros empresarios han entendido la importancia del lobby como herramienta empresarial para participar en la toma de decisiones legislativas, promover la estabilidad del marco normativo en el que operan y competir en igualdad de condiciones con otras empresas. Con la creciente normalizaci¨®n del lobby, en parte por la influencia exterior y en parte por las iniciativas pol¨ªticas para su regulaci¨®n, cada vez m¨¢s compa?¨ªas se plantean la necesidad de hacer lobby a las instituciones, as¨ª como la mejor manera de llevarlo a cabo.

El primer paso, uno de los m¨¢s importantes, es la forma de articular esta actividad en la estructura de la compa?¨ªa. ?Debe la empresa crear su direcci¨®n de public affairs? ?Corresponde a la propia presidencia o direcci¨®n general asumir estas funciones? ?Se debe externalizar? ?Se debe encargar de ello la asociaci¨®n sectorial? ?Es un trabajo que puede hacer el despacho de abogados que da apoyo externo a nivel jur¨ªdico? ?Quiz¨¢s la agencia de comunicaci¨®n? ?O mejor una agencia de lobby?

Como en cualquier ¨¢mbito empresarial, la respuesta no es ¨²nica y depende de la estructura organizativa, recursos econ¨®micos y humanos de cada empresa. Sin embargo, existen una serie de reglas b¨¢sicas que ayudan a tomar la mejor decisi¨®n para aprovechar las posibilidades de la integraci¨®n de los public affairs en la estrategia corporativa.

Las actuaciones a trav¨¦s de la asociaci¨®n sectorial son siempre necesarias y sin duda van a ayudar a conseguir los objetivos comunes. Sin embargo, estas deben ser complementarias, pero no sustitutivas de las que se tomen de forma aut¨®noma para defender los intereses m¨¢s espec¨ªficos, los cuales no tienen por qu¨¦ ser una prioridad para el resto del sector.

Por ello, se debe analizar la organizaci¨®n actual de la empresa y comprobar si se han desarrollado en el pasado actuaciones que podr¨ªan calificarse como lobby, aunque en el momento de realizarse no se reconocieran como tales. Es frecuente que los presidentes o directores generales hagan lobby de forma puntual, pese a que la informaci¨®n o inteligencia que se pueda obtener no fluya a otros departamentos ni se aproveche todo su potencial.

De igual modo, es posible que la asesor¨ªa jur¨ªdica intervenga en alg¨²n proceso legislativo que afecte directamente a la compa?¨ªa, manteniendo reuniones con los niveles t¨¦cnicos de la Administraci¨®n, o que incluso ofrezca la posibilidad de facilitar reuniones con pol¨ªticos a los que puedan llegar a trav¨¦s de contactos personales. Por otra parte, tambi¨¦n la agencia de comunicaci¨®n o de relaciones p¨²blicas puede proponer la participaci¨®n de representantes institucionales del Gobierno o del Parlamento en el evento anual de la empresa o en las jornadas de debate organizadas por el sector. Una vez conocida la situaci¨®n y el hist¨®rico de actuaciones institucionales, la mejor decisi¨®n es aquella que integre el talento propio de la direcci¨®n de la compa?¨ªa con el asesoramiento externo especializado y profesional.

Hay que huir de la tentaci¨®n de delegar en un despacho de abogados o la agencia de comunicaci¨®n

Por tanto, es recomendable identificar a los directivos con m¨¢s inter¨¦s en este campo que, adem¨¢s, sepan transmitir a otras direcciones como la comercial, la de comunicaci¨®n o la de marketing, el apoyo que, desde la nueva direcci¨®n de asuntos corporativos, public affairs o relaciones institucionales, se puede ofrecer a cada uno de estos departamentos en la consecuci¨®n de sus objetivos anuales.

Otra opci¨®n es fichar a un profesional con experiencia en el campo del lobby, proveniente de otra compa?¨ªa ¡ªno necesariamente del mismo sector¡ª que pueda aportar su conocimiento, experiencia y capacidad de acceso a los responsables pol¨ªticos e institucionales. Esta soluci¨®n se puede complementar con el asesoramiento externo de un despacho profesional de public affairs con experiencia que proporcione apoyo a la direcci¨®n de relaciones institucionales de la compa?¨ªa y le gu¨ªe en la elaboraci¨®n e implementaci¨®n de su estrategia en el ¨¢mbito institucional.

Cualquier compa?¨ªa multinacional, especialmente del mundo anglosaj¨®n ¡ªdonde el lobby forma parte de la estrategia corporativa desde hace d¨¦cadas¡ª, tiene clara la importancia de separar y diferenciar su asesoramiento externo en el campo de los public affairs, del jur¨ªdico o de la comunicaci¨®n y las relaciones p¨²blicas. Por ello hay que huir de la tentaci¨®n de delegar en el despacho de abogados o la agencia de comunicaci¨®n de la empresa la responsabilidad de ejecutar las actuaciones de lobby.

Existen varias razones para ello. En primer lugar, el lobby requiere un conocimiento y dominio de varias disciplinas como la pol¨ªtica, la econ¨®mica, la jur¨ªdica y la relacional que solo un equipo multidisciplinar especializado puede afrontar con garant¨ªas. Una agencia de comunicaci¨®n dif¨ªcilmente va a poder realizar un an¨¢lisis pol¨ªtico y jur¨ªdico fundamentado, del mismo modo que son conocidas las limitaciones en el campo de la comunicaci¨®n de los despachos de abogados.

Asimismo, confiar la estrategia institucional de la compa?¨ªa a una agencia de comunicaci¨®n o relaciones p¨²blicas sin una pr¨¢ctica contrastada de lobby puede condicionar las actuaciones a desarrollar. En este sentido, se corre el riesgo de poner el foco en exceso en actuaciones dirigidas a los medios y a influir en la opini¨®n p¨²blica, despreciando el discreto pero necesario trabajo pedag¨®gico y de presentaci¨®n de argumentos y propuestas a los decisores pol¨ªticos. En otras palabras, cala m¨¢s una lluvia fina constante que un chaparr¨®n ef¨ªmero.

Con el asesoramiento puramente jur¨ªdico se corre un riesgo similar, puesto que la estrategia se concentra en el an¨¢lisis legislativo. Como consecuencia, estas propuestas de tipo t¨¦cnico muchas veces no son comunicadas convenientemente a los interlocutores pol¨ªticos o no son explicadas a aquellos que no tienen responsabilidad directa en la legislaci¨®n en preparaci¨®n, pero que s¨ª pueden influir de forma cr¨ªtica a nivel pol¨ªtico en el proceso de elaboraci¨®n de una ley o reglamento.

Si se decide contar con el asesoramiento y el apoyo de una agencia de lobby externa, es importante tener en cuenta las cualidades fundamentales con las que debe contar: experiencia, profesionalidad, metodolog¨ªa, acceso, reputaci¨®n e independencia. Se debe evitar, pues, la confianza ciega en la agencia m¨¢s cercana o que mejor sabe comunicar su marca.

La empresa espa?ola, en definitiva, debe adecuar su estructura y presupuestos a esta nueva realidad, si de verdad quiere asegurar un marco normativo estable. De lo contrario, su posici¨®n institucional seguir¨¢ siendo d¨¦bil frente a las empresas multinacionales, sobre todo de otros pa¨ªses, que son conscientes de la importancia de participar en el proceso de toma de decisiones que les afectan.

Javier Valiente es socio director de Political Intelligence.