Cuando la crisis amenaza el talento

La gesti¨®n del talento con la que se llenaron la boca muchas empresas en los tiempos de bonanza se ha ido al traste con la crisis. Despidos, paralizaci¨®n de programas de formaci¨®n, desincentivos laborales. Si la crisis ha tocado fondo, muchas empresas se pueden encontrar en un problema: asumir nuevos retos ¡ªo la recuperaci¨®n¡ª con una plantilla diezmada en efectivos y cualificaci¨®n. Planteado ese contexto, el director general de Shell Marine, Surinderdeep Singh, sonr¨ªe aliviado. Asegura que su compa?¨ªa ha ajustado el presupuesto como otras, pero que no ha tenido que reducir su personal. ¡°Si hubiera sido as¨ª, ahora tendr¨ªamos un problema¡±.

Lo mismo sucede con los recortes en formaci¨®n. ¡°Me temo que s¨ª que se ha recortado la inversi¨®n y se puede prescindir de muchas cosas, pero no de la formaci¨®n¡±, explica el profesor de Direcci¨®n de Personas de IESE, Santiago ?lvarez de Mon.

No todo el mundo, sin embargo, cree que reducci¨®n de empleo sea sin¨®nimo de destrucci¨®n de talento. Es el caso del consejero delegado de Abertis, Francisco Reyn¨¦s. La principal ¨¢rea del grupo de infraestructuras, la de las autopistas, ha aguantado un fuerte guantazo con la crisis: la circulaci¨®n de veh¨ªculos por sus autopistas espa?olas se ha desplomado un 36% y Abertis ha ajustado plantilla. Pero Reyn¨¦s asegura que ¡°en ning¨²n caso hemos reducido talento¡±. Es m¨¢s, afirma que los m¨¢s cualificados son los que se han quedado para acompa?ar el salto cualitativo que supone pasar de operar en cuatro a doce pa¨ªses y asumir m¨¢s tareas cr¨ªticas. ¡°Tenemos m¨¢s cuestiones de gesti¨®n que cubrir y eso requiere de talento¡±, dice.

"Muchas empresas han hecho ajustes excesivos¡±, seg¨²n Joan Molins

Joan Molins, consejero delegado de Cementos Molins, abunda en esa direcci¨®n. La casi desaparici¨®n del sector constructor ha arrastrado consigo el consumo de cemento, y las plantas del grupo familiar han sufrido recortes. Su primer ejecutivo, no obstante, se?ala que ¡°a¨²n nos hemos quedado con demasiada plantilla y lo hemos hecho intentando hacer selecci¨®n¡±.

Sin embargo, Molins admite que muchas empresas han aprovechado la recesi¨®n econ¨®mica para hacer unos ajustes de plantilla excesivos. ¡°El problema de ese tipo de despidos masivos es c¨®mo de tocada queda la plantilla cuando las cosas no se han hecho bien¡±, se?ala ?lvarez de Mon. ¡°Cuando se van las personas que estaban m¨¢s implicadas, cuando se queda ese directivo listillo y mediocre¡­, en definitiva, cuando no se ha gestionado bien¡±, dice el profesor.

¡°Antes de la crisis el mundo cre¨ªa que todo era posible¡±, explica Markus Langes-Swarovski, miembro del fabricante austriaco de complementos de lujo, ¡°pero la manera de hacer negocios ha cambiado¡±. La compa?¨ªa hizo recortes en el ¨¢rea de producci¨®n cuando empez¨® a notar el impacto de la crisis en 2008. El recorte afect¨® a los m¨¢s j¨®venes, pero Swarovski considera que no influir¨¢ sobre la capacidad de la compa?¨ªa para salir de la recesi¨®n, aunque s¨ª vaticina un nuevo escenario de alta competitividad empresarial, y no solo en el caso del mercado de productos y servicios. ¡°Nos aproximamos a una guerra de talento en las empresas¡±, explica Langes-Swarovski, en referencia especial al ¨¢rea tecnol¨®gica.

La depuraci¨®n por la que han pasado muchas empresas abre tambi¨¦n a otras un mar de posibilidades. ¡°Es un gran momento para reclutar talento en bruto que una vez dentro de nuestra compa?¨ªa se puede refinar¡±, asegura Singh, participante en la 52? asamblea de antiguos alumnos de IESE celebrada esta semana en Barcelona. Pese a ello, hay que cuadrar oferta y demanda laboral.

¡°Nos aproximamos a una guerra por el talento¡±, vaticina Langes-Swarovski

La consultora Oxford Analytica calcula que en Canad¨¢ el 35% de las empresas tienen problemas para contratar. Y las personas para encontrar un trabajo, como demuestra el hecho de que se trasladen miles de kil¨®metros en busca de empleo. ¡°Las personas pueden estar formadas y ser igualmente gente no cualificada¡±, asegura Eric Noel, vicepresidente de la compa?¨ªa.

La cuesti¨®n, dice Langes-Swarovski, es c¨®mo atraer ese talento que est¨¢ en el mercado. Existen diferentes f¨®rmulas y no es el salario una primera opci¨®n. ¡°Las empresas tendr¨¢n que invertir para dar a conocer su planteamiento de empresa y sus valores¡±, se?ala Simon Paris, jefe de servicios financieros de SAP. El grupo inform¨¢tico ha basado su creaci¨®n de talento entrando en universidades y formando a un millar de profesores que despu¨¦s han podido ense?ar a potenciales empleados.

El vicepresidente de IBM, Bruno di Leo, dice que ¡°Europa tiene la fuerza de trabajo m¨¢s capacitada del mundo; re¨²ne todos los ingredientes para salir adelante, pero¡­ ?por qu¨¦ no lo hace?¡±. ?l mismo responde. ¡°Liderazgo¡±. Todos los directivos consultados repiten el mismo palabro: ¡°liderazgo¡±. Imprescindible para sacar adelante con ¨¦xito una empresa.

¡°?Y c¨®mo sabes si alguien es un l¨ªder?¡±, se preguntaba Donna Gent, jefe de talento de Bloomberg, cuando le pidieron informaci¨®n sobre cu¨¢ntos l¨ªderes hab¨ªa en la compa?¨ªa. ¡°La gente les sigue, piensan a lo grande, tienen pensamiento cr¨ªtico¡­¡±. Con esos rasgos, en la empresa apareci¨® un 5% de la plantilla. La cuesti¨®n es saber cu¨¢ntos se han quedado sin trabajo en todo el mundo durante los ¨²ltimos a?os de crisis econ¨®mica.