El Ibex abraza el ¡®lobby¡¯

En China hay tres formas de decir ¡°s¨ª¡± y tres maneras de decir ¡°no¡±. La diferencia la marca la entonaci¨®n. Es la linde que delimita el ¨¦xito del fracaso. ?Qui¨¦n dijo que en estos tiempos de n¨²meros no importaban las palabras? Y ese es el terreno de la diplomacia, en este caso corporativa. La galopante internacionalizaci¨®n de las empresas del Ibex 35 ha vuelto a ponerla encima de la mesa. Cuando yerra y cuando acierta. Repsol, Pemex y el Gobierno argentino han tenido que recurrir a la mediaci¨®n del Estado espa?ol para llegar a un acuerdo econ¨®mico sobre la expropiaci¨®n de YPF. Fall¨® la diplomacia nueva, la corporativa, y acert¨® la tradicional.

Da igual, su presencia es pujante dentro del Ibex. ¡°No hay ninguna gran compa?¨ªa que opere en un mercado regulado exterior que no la tenga interiorizada de una forma u otra en la organizaci¨®n¡±, comenta Justo Villafa?e, socio de la consultora Villafa?e & Asociados.

Poco importa que a algunas se les haya ca¨ªdo el r¨®tulo. Sol Meli¨¢ fue pionera en crear un departamento de este tipo en 2010. Hoy, confirman en la hotelera, ya no est¨¢ operativo, y esas funciones diplom¨¢ticas son dirigidas por el vicepresidente y consejero delegado, apoyado por una directora de Responsabilidad Social Corporativa y una responsable de comunicaci¨®n empresarial. Aunque ¡°los objetivos se mantienen m¨¢s vigentes que nunca¡±, apuntan en Sol Meli¨¢.

Esa diluci¨®n tambi¨¦n revela que cada vez m¨¢s esta responsabilidad resulta transversal a la empresa y enlaza con eso que los t¨¦cnicos denominan estrategias de ¡°no mercado¡±. As¨ª lo cuenta Luis Vives, profesor de ESADE: ¡°Son iniciativas que no forman parte del d¨ªa a d¨ªa del negocio, pero que tienen una gran influencia sobre ¨¦l¡±. Por darles un entorno, en gran medida, estas funciones diplom¨¢ticas las absorbe el departamento de relaciones internacionales.

Pero ?qui¨¦nes son las personas al frente de esta diplomacia? Al fin y al cabo tienen el encargo de abrir negocio, una de las tareas m¨¢s delicadas de la compa?¨ªa. Sabemos algunas cosas. ¡°Son profesionales con una alta capacidad de networking, de entender un pa¨ªs nuevo que, en principio, desconocen. Hablamos de expertos que tienen talento para relacionarse con distintas administraciones y, sobre todo, poseen recursos para generar relaciones con los cargos que interesan a las empresas¡±, desgrana Carlos Alemany, director de la consultora Alemany & Partners.

Pese a ser muy usado, no est¨¢ claro que el pol¨ªtico aporte negocio exterior

Expresado as¨ª, en principio, encaja esa figura tan repetida (y criticada) estos d¨ªas como es el expol¨ªtico que ficha por la empresa privada. En el Ibex 35 m¨¢s de una decena de exministros se sientan en los mejores sillones de los consejos de administraci¨®n del pa¨ªs. Gas Natural (Felipe Gonz¨¢lez), Banco Santander (Rodrigo Rato, Mat¨ªas Rodr¨ªguez Inciarte, Abel Matutes, Isabel Tocino), Iberdrola (?ngel Acebes), FCC (Marcelino Oreja), Red El¨¦ctrica (?ngeles Amador y Miguel Boyer) y Repsol (Luis Carlos Croissier) son una muestra. Y tambi¨¦n hay ejemplos lejos del ¨ªndice selectivo. Enel y Barclays han reclutado al exministro de Econom¨ªa Pedro Solbes. ?Una buena idea para generar negocio? No est¨¢ tan claro.

Los economistas Pau Castells y Francesc Trillas apuntan que existe una ¡°correlaci¨®n negativa entre conexiones pol¨ªticas y resultados empresariales¡±. O sea, ¡°parece contraproducente para las empresas nombrar antiguos pol¨ªticos¡±, aseguran. Entonces, ?si no crean negocio? Pues se dir¨ªa que producen dudas. ¡°Un expol¨ªtico te consigue un contacto, pero que eso se traduzca en caja¡­ muchas veces resulta frustrante¡±, avisa ?ngel S¨¢nchez, director general de la consultora I-deals (grupo Everis). Y matiza: ¡°Puede ser ¨²til, pero hay que hacer bastante labor de campo¡±.

Es evidente, la diplomacia corporativa se rige por sus propios himnos. ¡°No es una tarea que se pueda delegar y tampoco someter al estr¨¦s de la urgencia. La prevenci¨®n, la proyecci¨®n de la reputaci¨®n, la exploraci¨®n de nuevas oportunidades, la planificaci¨®n y la capacitaci¨®n de los empleados no pueden depender de las agendas de terceros¡±. As¨ª lo relatan los profesores Manuel Bermejo, Jorge Cachinero y Juan Luis Manfredi en un reciente trabajo (El liderazgo en la sociedad del cambio).

Lo cierto es que el expol¨ªtico pierde peso en la empresa y quiz¨¢ sean necesarios ¡°profesionales m¨¢s de batalla¡±, como los califica Enrique Alcat, profesor de comunicaci¨®n corporativa, que tengan ¡°visi¨®n de largo plazo¡±, ahonda Antonio Hern¨¢ndez, socio de Internacionalizaci¨®n de KPMG. ¡°Ejecutivos que identifiquen oportunidades y que sepan c¨®mo llegar a esa capa de decisi¨®n, que es la importante¡±, observa Miguel ?ngel Zuil, director de la firma de cazatalentos Boyden. Aunque cada analista parece tener una receta propia.

Es mejor optar por ¡°ejecutivos m¨¢s de batalla¡±, que lleguen al poder decisor

Llu¨ªs Buzzi, socio de consultor¨ªa de EY, plantea dos miradas a la profesi¨®n cuando la compa?¨ªa ya ha entrado en el pa¨ªs de destino. Por un lado, propone una f¨®rmula que suma un country manager, en este caso espa?ol, apoyado por un presidente oriundo del pa¨ªs en el que la empresa quiere prosperar. Este acomete las funciones de enlace con las autoridades locales y, una vez que el country manager adquiere esos contactos, el alto responsable nativo delega sus atribuciones iniciales. Y por otro, un asesor externo experto en lobby. Al final, la f¨®rmula que mejor funciona, relata Buzzi, es la ecuaci¨®n country manager m¨¢s lobbysta.

Sin embargo, la diplomacia corporativa del Ibex es un organismo vivo. Cambia y evoluciona. Por eso cuando la empresa consigue asentarse en ese mercado exterior, el country manager espa?ol se sustituye por uno del pa¨ªs. En Gas Natural, por ejemplo, el colombiano Pablo P¨¦rez-Bedmar ya dirige la empresa en el pa¨ªs sudamericano. Es un profesional formado dentro de la organizaci¨®n, que procede del ¨¢rea de desarrollo de negocio. Ahora bien, quienes contin¨²an siendo espa?oles son los directores generales de la divisi¨®n Latam. ¡°Tienen un papel diplom¨¢tico¡±, precisa Llu¨ªs Buzzi, ¡°y se encargan de representar a la organizaci¨®n al m¨¢s alto nivel en todos los pa¨ªses de Am¨¦rica Latina¡±.

Cumplen, por explicarlo as¨ª, la misma funci¨®n que el escritor Somerset Maugham atribu¨ªa a un novelista. ¡°Entonces, yo las arropaba [a sus hijas antes de dormir] y me iba hasta la puerta, desde donde las miraba una vez m¨¢s. Sent¨ªa all¨ª que un narrador, en el fondo, no es m¨¢s que eso: el que apaga la luz¡±. Alguien que como nuestro experto enciende o apaga el futuro del negocio. Un profesional distinto, capaz de ¡°generar ambientes de confianza. Algo muy dif¨ªcil¡±, apostilla ?ngel S¨¢nchez.

¡°Por eso tiene que ser una persona que no solo interprete y lea un balance, analice el rendimiento de la compa?¨ªa o plante cara a la competencia¡±, reflexiona Jorge Cachinero, profesor de IE Business School. ¡°Tiene que ir m¨¢s all¨¢¡±. ?Ad¨®nde? Debe saber hablar y comunicar en p¨²blico (conectar con los grupos de inter¨¦s y retener el talento), poseer destreza ling¨¹¨ªstica y digital (fundamental para desarrollar una marca), sensibilidad multicultural (sin prejuicios raciales, sociales o religiosos), esp¨ªritu innovador y, sobre todo, haber interiorizado que ¡°el activo m¨¢s valioso de la organizaci¨®n es la reputaci¨®n¡±, incide Cachinero. Para eso puede ser abogado, economista, ingeniero.

Al final, la diplomacia corporativa ha trazado un viaje paralelo al de la internacionalizaci¨®n del Ibex 35. Todas las grandes firmas (desde el Santander a OHL) lo han recorrido. Ya que ¡°las compa?¨ªas que no lo hicieron as¨ª no solo no est¨¢n en el Ibex, sino que en algunos casos simplemente no est¨¢n¡±, advierte Luis Mariju¨¢n, profesor de Direcci¨®n Comercial de ESIC. Una valiosa ense?anza.