¡°Tenemos que adaptarnos a los nuevos rivales¡±

Nada hace pensar en las turbulencias econ¨®micas que azotan Europa en la moderna, luminosa y silenciosa sede de Lufthansa en Fr¨¢ncfort. ¡°Este edificio empez¨® a concebirse antes de la crisis que estall¨® tras los atentados del 11-S; despu¨¦s de eso, las obras se paralizaron dos o tres a?os, y finalmente nos mudamos en 2007¡±, explica Christoph Franz en su despacho de la ¨²ltima planta. Los relativamente nuevos cuarteles generales de la aerol¨ªnea contrastan con el plan de reestructuraci¨®n que ha puesto en marcha para incrementar su rentabilidad, que incluye unos 3.500 despidos, la congelaci¨®n de la flota (400 aviones) y la subcontrataci¨®n a su filial de bajo coste, Germanwings, de los vuelos dom¨¦sticos que no despegan o aterrizan en sus dos hubs: Fr¨¢ncfort y M¨²nich. El objetivo es multiplicar por cuatro el resultado operativo en 2015, hasta 2.300 millones de euros. Franz, que este a?o dejar¨¢ la aerol¨ªnea para dirigir la farmac¨¦utica suiza Roche, asegura que, si no es suficiente con estos ajustes, habr¨¢ m¨¢s.

Pregunta. ?Cu¨¢l ha sido el impacto de las medidas de reestructuraci¨®n hasta ahora?

Respuesta. El programa ha tenido un impacto sustancial. El objetivo es ser m¨¢s eficiente, m¨¢s r¨¢pido y buscar nuevas fuentes de ingresos. No es solo un programa de recortes. Se ha puesto en marcha en un momento en el que han subido los precios del combustible y se ha incrementado la capacidad de las aerol¨ªneas del golfo P¨¦rsico, algo que nos ha afectado mucho en el tr¨¢fico a ?frica, Oriente Pr¨®ximo y Asia. Adem¨¢s, el auge del bajo coste sigue en Europa. Si hubi¨¦ramos puesto en marcha estos cambios, estar¨ªamos en una situaci¨®n dif¨ªcil. Ahora hemos conseguido dar la vuelta a negocios que ten¨ªan p¨¦rdidas y creo que hoy podemos decir que cada divisi¨®n contribuye al beneficio. Tambi¨¦n hemos dejado algunas actividades que no eran rentables o que habr¨ªa costado mucho esfuerzo que lo fueran. Fue el caso de Bmi, la aerol¨ªnea que vendimos a British Airways y que ahora forma parte del grupo IAG. Uno de los temas clave ha sido redefinir algunos negocios. En 2012 decidimos que los vuelos en Alemania fuera de nuestros dos hubs los hiciera Germanwings. Estos cambios siguen en marcha. Hemos compensado a nuestros clientes con un nuevo dise?o de los aviones y nuevos precios, y estamos transfiriendo aviones nuestros a la filial.

P. Los inversores no parecen tan optimistas. ?Por qu¨¦ a Lufthansa le va peor en Bolsa que a otras rivales europeas?

R. Es dif¨ªcil contestar. Hemos comunicado nuestros planes de forma detallada. Si los inversores a¨²n no se creen la reestructuraci¨®n, nuestra obligaci¨®n es desarrollar el programa para demostrar que funciona y da resultados. Entonces, el mercado nos seguir¨¢, aunque sea un poco m¨¢s tarde.

P. Los m¨¢s cr¨ªticos dicen que a los pasajeros tradicionales de Lufthansa no les gusta viajar en una low cost.

R. Es un producto diferente, pero tambi¨¦n es un precio diferente. Creemos que vale la pena por el precio. El producto ha sido desarrollado para satisfacer la demanda de nuestros pasajeros. Llevamos un a?o y medio con este cambio y no hemos perdido clientes.

P. Si no fuera suficiente con estos ajustes, ?estar¨ªan dispuestos a hacer m¨¢s esfuerzos?

¡°Las aerol¨ªneas del golfo P¨¦rsico est¨¢n afectando mucho a nuestro tr¨¢fico¡±

R. Absolutamente, s¨ª. Nuestro programa acaba formalmente en 2015. Pero los cambios no habr¨¢n acabado en 2015. Tenemos que continuar porque el mercado sigue cambiado. Estamos analizando hacia d¨®nde podemos dirigir nuestros esfuerzos. El cambio es una oportunidad, no una amenaza. Las aerol¨ªneas tradicionales europeas comparten un pasado: eran propiedad del Estado y trabajaban en un mercado altamente regulado. En los noventa, este entorno cambi¨®. Todo se liberaliz¨®. Hay m¨¢s competidores y juegan con nuevas reglas. Tenemos una necesidad tremenda de adaptarnos a la nueva realidad europea y a nuestros nuevos rivales.

P. ?Se refiere a las nuevas aerol¨ªneas ¨¢rabes?

R. S¨ª, estoy hablando de aerol¨ªneas que son propiedad del Estado o que est¨¢n dirigidas por el Estado o muy influenciadas por el Estado. En Europa, sobre todo en el sur, los pa¨ªses tienen que recortar para reducir su deuda p¨²blica. En los Estados del Golfo, la actitud es completamente diferente. All¨ª se construyen nuevos aeropuertos porque piensan que si hay una buena infraestructura mucha gente ir¨¢ a esos pa¨ªses, y por eso cobran pocas tasas aeroportuarias. En un vuelo de Fr¨¢ncfort a Dub¨¢i, el coste total aqu¨ª, comparado con Dub¨¢i, es un 85% m¨¢s caro. Aquel es un mundo totalmente diferente. Para Lufthansa tambi¨¦n es m¨¢s barato volar all¨ª, pero nosotros volamos a Dub¨¢i una o dos veces al d¨ªa y nuestra base est¨¢ en Fr¨¢ncfort. El cien por cien de nuestros vuelos tienen que pagar las tasas de aqu¨ª, no en algunos, como es el caso de ellos. Los Gobiernos europeos no creen que las aerol¨ªneas seamos un motor de crecimiento econ¨®mico, en el Golfo s¨ª lo ven. En Alemania se ha introducido una tasa que supone una tercera parte de todas las tasas que paga Lufthansa. Es injusta. Y tambi¨¦n ha afectado al tr¨¢fico en Alemania, que ha aumentado la mitad de lo que lo ha hecho en otros pa¨ªses europeos, cuando la econom¨ªa alemana ha crecido el doble.

P. En Espa?a, las tasas tambi¨¦n han crecido mucho y, adem¨¢s, AENA est¨¢ intentado atraer nuevas aerol¨ªneas para compensar la debilidad del tr¨¢fico.

R. Uno puede aceptar que es necesario que las tasas suban, pero no que se haga un aeropuerto con capacidad excesiva [Barajas] y se ponga alfombra roja a aerol¨ªneas extranjeras.

P. ?Estar¨ªa dispuesto a reducir la capacidad de Lufthansa?

¡°No estamos incrementando nuestros servicios a Am¨¦rica Latina¡±

R. S¨ª, siempre existe esa posibilidad. Nuestra ventaja es que hemos sabido reaccionar r¨¢pido ante los cambios del mercado y el desarrollo econ¨®mico.

P. Iberia ha reducido capacidad. ?No es una forma de perder pasajeros?

R. La filosof¨ªa es correcta: primero hay que ser rentable, y luego, crecer. Nosotros hemos congelado nuestra capacidad, pero es que preve¨ªamos crecer mucho. Esa filosof¨ªa sirve para Lufthansa y para Iberia.

P. ?Est¨¢ Lufthansa aprovechando la reducci¨®n de capacidad de Iberia en Am¨¦rica Latina?

R. Estamos interesados en ofrecer productos atractivos para el mercado espa?ol y la respuesta est¨¢ siendo muy buena. Pero no hemos incrementado sustancialmente nuestros servicios a Am¨¦rica Latina. Lo que hemos aumentado son nuestros servicios a varios puntos de Espa?a desde Alemania. Hemos aumentado la capacidad. El n¨²mero de pasajeros entre nuestros hubs en Alemania y Espa?a ha aumentado un 6% en 2012. En la actualidad tenemos siete vuelos entre Fr¨¢ncfort y Barcelona y planeamos inaugurar un octavo. Tendremos un vuelvo casi cada hora entre ambas ciudades.

P. ?Cree que la econom¨ªa europea se est¨¢ recuperando?

R. Lo que vemos claramente es que el mercado no se debilita m¨¢s. Se ha estabilizado en un nivel y vemos crecimiento modesto de pasajeros, aunque hemos tenido que bajar los precios, lo que hace m¨¢s dif¨ªcil cuadrar la ecuaci¨®n. En el negocio de carga es m¨¢s dif¨ªcil la situaci¨®n, sobre todo por la ca¨ªda de las importaciones de Asia. El a?o que viene tendr¨ªa que ser mejor para la industria. Lufthansa creo que dar¨¢ un paso adelante en la correcta direcci¨®n en 2014.