IPIC tiene un plan para Cepsa
El fondo acelera, con la compra de Coastal Energy, la transformaci¨®n de la petrolera
Abu Dhabi posee, junto con los otros seis emiratos que forman EAU, el 6% de las reservas mundiales de crudo. Pese a ello, el pa¨ªs viene impulsando, a trav¨¦s de IPIC, toda una estrategia destinada a convertir a su fondo petrolero en un verdadero jugador mundial del sector, capaz de tutearse con las m¨¢s grandes petroleras del mundo, BP, Total o Chevron. Cepsa, que hasta hace unos a?os se centraba casi ¨²nicamente en el refino y en su distribuci¨®n en la pen¨ªnsula Ib¨¦rica, se ha convertido en uno de los puntales de esta singular build up energ¨¦tica desarrollada por el fondo de Abu Dhabi.
Pese a que la compa?¨ªa espa?ola lleva a cabo desde hace a?os actividades de exploraci¨®n y producci¨®n en diversos pa¨ªses (Colombia, Per¨², Argelia y m¨¢s recientemente Brasil), la salida de la francesa Total en 2011 y la toma de control del 100% del capital por IPIC, que antes ten¨ªa el 47,1%, marca un antes y un despu¨¦s para la petrolera. Tras su llegada en 2011, IPIC lanz¨® un nuevo plan estrat¨¦gico (2012-2016) que reenfoc¨® el futuro de Cepsa en torno a dos objetivos clave: un fuerte crecimiento en exploraci¨®n y producci¨®n (upstream) y la expansi¨®n internacional del ¨¢rea petroqu¨ªmica, esto, adem¨¢s de una mayor eficiencia en refino. ¡°Nos dieron un mandato claro de crecer en estas dos ¨¢reas¡±, explica Juan Antonio Vera, responsable de Estrategia y Desarrollo Corporativo de Cepsa.
Interrogantes en el refino
Las otras dos asignaturas que Cepsa trata de aprobar son la expansi¨®n internacional del negocio petroqu¨ªmico y la puesta al d¨ªa de las refiner¨ªas espa?olas. Por lo que respecta al primero, las se?ales son positivas. El de la qu¨ªmica, un negocio a¨²n peque?o en el seno del grupo, est¨¢ llamado a multiplicarse en los pr¨®ximos a?os. ¡°Y es el ¨¢rea m¨¢s globalizada de Cepsa¡±, se?ala Juan Antonio Vera, ¡°y nuestro objetivo es que sume el 35% del negocio total en dos o tres a?os¡±. Este a?o inaugurar¨¢ su planta petroqu¨ªmica de Shangh¨¢i, con una inversi¨®n de 300 millones de euros. La instalaci¨®n, que empez¨® a construirse en 2011 y ser¨¢ la cuarta fuera de Espa?a ¡ªtiene dos en Canad¨¢ y una en Brasil¡ª, le permitir¨¢ convertirse en el segundo mayor productor mundial de fenol y acetona (con los que se hacen detergentes y piezas pl¨¢sticas para la automoci¨®n o la inform¨¢tica).
M¨¢s complicado es el tema de las refiner¨ªas, donde las actuaciones con vistas a su modernizaci¨®n son sobre todo defensivas. La situaci¨®n de las refiner¨ªas en Europa es complicada. Y en Espa?a, donde la compa?¨ªa tiene tres, en Tenerife, Huelva y C¨¢diz, la situaci¨®n no pod¨ªa ser diferente. De hecho, Cepsa cerr¨® su refiner¨ªa de Tenerife dos veces el a?o pasado por problemas de viabilidad. ¡°La situaci¨®n del mercado¡±, explica el directivo, ¡°es tan dif¨ªcil, que habr¨¢ una reestructuraci¨®n del sector de la refiner¨ªa en Europa que llevar¨¢ al cierre de muchas de estas plantas¡±. Un hecho provocado por factores como la ca¨ªda del consumo, el creciente super¨¢vit de EE?UU en productos petrol¨ªferos (lo que ha reducido la exportaci¨®n ah¨ª) y la creciente competencia de las refiner¨ªas de Oriente Medio. Todo esto ha llevado, prosigue Vera, a que ¡°ahora mismo, seg¨²n la Agencia Internacional de la Energ¨ªa, sobra el 20% de la capacidad instalada en Europa¡±, lo que ha provocado que muchas refiner¨ªas en Europa que tienen que vender sus productos a los precios fijados por los mercados internacionales hayan dejado de ser rentables. ¡°Nos estamos gastando centenares de millones de euros en la modernizaci¨®n de nuestras refiner¨ªas en Espa?a para hacerlas competitivas y evitar que est¨¦n entre las que vayan a cerrar. Pero la presi¨®n combinada de los costes y los precios es muy fuerte¡±, advierte.
Esta estrategia ha recibido ahora un fuerte espaldarazo con la compra, en enero, de Coastal Energy, una petrolera con sede en Houston que cotizaba en las Bolsas de Londres y Toronto, y cuya absorci¨®n por la espa?ola servir¨¢ para doblar su tama?o en el ¨¢rea de exploraci¨®n y prospecci¨®n. ¡°Nos permitir¨¢ aumentar la producci¨®n de petr¨®leo en un 80%, y las reservas, en un 140%, desde los 80 hasta los 180 o 200 millones de barriles¡±, dice Vera. De momento, a IPIC le han bastado menos de tres a?os para cambiar Cepsa. ¡°En 2011 est¨¢bamos en cuatro o cinco pa¨ªses, este a?o vamos a estar en 12, y el que viene esperamos que sean 15¡±, asegura el ejecutivo.
La compra de la firma americana, que cost¨® en torno a los 1.550 millones de euros (con una prima del 28%), es el tiro de partida de lo que se prev¨¦ que sea una sucesi¨®n de compras en exploraci¨®n y producci¨®n que romper¨¢n con la t¨®nica hasta ahora habitual en la empresa espa?ola, el crecimiento org¨¢nico. ¡°Estamos buscando otras oportunidades, de modo que creo que en el futuro s¨ª habr¨¢ m¨¢s operaciones¡±, reconoce Vera. A juzgar por las cifras disponibles, esa estrategia, la org¨¢nica, ha dado resultados bastante limitados. Entre 2008 y 2012, la producci¨®n cay¨® un 14,4%, y las reservas netas, un 55%. En los ¨²ltimos tres a?os, Cepsa se hizo solo con un nuevo bloque de exploraci¨®n en Argelia (2011), dos en Brasil (2013) y el 25% de otro en Surinam (tambi¨¦n el a?o pasado).
Se prev¨¦ que algunas de las adquisiciones de Cepsa tendr¨¢n lugar en Latinoam¨¦rica, una zona donde la petrolera espa?ola ha centrado buena parte de sus esfuerzos en materia de prospecci¨®n en los ¨²ltimos a?os, y que seguir¨¢ siendo su especialidad dentro de IPIC. De hecho, ya en 2011 se filtr¨® su inter¨¦s por los activos brasile?os de la portuguesa Galp, y por la propia Galp. Las posibilidades de crecimiento de la compa?¨ªa no se agotan con su ¨¢rea de exploraci¨®n. La petrolera estudia estos d¨ªas posibles operaciones de compra en el ¨¢rea petroqu¨ªmica tambi¨¦n.
El que est¨¦ integrada en un fondo petrolero, con intereses en todo tipo de empresas energ¨¦ticas y qu¨ªmicas, y mucho capital para invertir, juega a favor de Cepsa. Un ejemplo es el acuerdo firmado el mes pasado entre la compa?¨ªa espa?ola y Cosmo Oil, una de las mayores petroleras de Jap¨®n, una empresa energ¨¦tica y petroqu¨ªmica verticalmente integrada y en la que IPIC tiene el 20,8%. Las dos tratar¨¢n de trabajar juntas en diversos ¨¢mbitos, pero sobre todo en exploraci¨®n y producci¨®n, donde se unir¨¢n para identificar y desarrollar nuevas concesiones.
¡°Adem¨¢s de tener un tama?o similar al nuestro, lo que facilita la cooperaci¨®n¡±, explica el ejecutivo de Cepsa, ¡°Cosmo nos complementa en muchos aspectos. Al estar en Asia nos puede apoyar ah¨ª, igual que nosotros le podemos respaldar sus proyectos en Europa. Tambi¨¦n est¨¢n en upstream en Oriente Medio, y nosotros, no, y son especialistas en exploraci¨®n offshore, mientras que nosotros lo somos en onshore (tierra)¡±, contin¨²a. Aun cuando en Cepsa no han querido avanzar si esta alianza es un hecho aislado, en el sector se cree que puede verse seguida por otras similares, con empresas integradas en IPIC. No ser¨ªa el primer caso. La petrolera austriaca OMV, participada por IPIC, controla el 36% del grupo qu¨ªmico Borealis en asociaci¨®n con el fondo de Abu Dhabi.
Teniendo en cuenta que IPIC tiene tres grandes petroleras en su cartera, Cepsa, Cosmo y OMV, la pregunta es si estas tres empresas seguir¨¢n independientes en el futuro o, al final, acabar¨¢n reunidas en un solo grupo. Un grupo en el que la espa?ola tendr¨ªa que medirse con hermanas algo m¨¢s grandes. Cosmo factura unos 40.000 millones de d¨®lares y tiene 3.300 estaciones de servicio; la austriaca OMV, con presencia en 13 pa¨ªses de la zona, factura 42.700 millones de euros y suma unas 4.400 estaciones, mientras que Cepsa, la m¨¢s peque?a de las tres, factura en torno a 27.000 millones de euros (2012) y cuenta con 1.780 estaciones de servicio. Claro que, de momento, la ¨²nica de las tres en la que IPIC tiene el control total es Cepsa. Una buena se?al.
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