¡°La tecnolog¨ªa da seguridad, pero no permite soltar el volante¡±

Pocas marcas llevan en su denominaci¨®n de forma tan clara la vocaci¨®n por su mercado ¡ªLexus es el acr¨®nimo de Luxury Export United States¡ª, incluso encontr¨¢ndose bajo el paraguas de una marca japonesa como Toyota. No es de extra?ar, por tanto, que al frente de la misma se encuentre un norteamericano de pura cepa que ha trabajado varios a?os en General Motors. Lexus naci¨® en 1989 en Estados Unidos en un momento en el que, seg¨²n Mark Templin, ¡°las marcas premium no ten¨ªan la suficiente calidad para atraer a los compradores, no se centraban en la atenci¨®n al cliente¡±.

Pregunta. Su nacimiento norteamericano, ?ha condicionado su desarrollo en otros mercados?

Respuesta. Aunque la marca naci¨® para Estados Unidos, la evoluci¨®n, los nuevos modelos, las nuevas tecnolog¨ªas permiten que productos como los h¨ªbridos, por ejemplo, se adapten mejor al mercado europeo, con mayor preocupaci¨®n por el CO2. Y as¨ª seguir¨¢ siendo. Las regulaciones en el mundo, aunque sean regionales o locales conducen a una simplificaci¨®n. El CO2 en Europa, el menor tama?o del motor en China o el menor consumo medio de Estados Unidos van en la misma direcci¨®n. Y hace tambi¨¦n que converjan los tipos de productos y las necesidades de cada regi¨®n. En Arabia Saud¨ª se empieza a adoptar un impuesto por consumo de combustible, como en Estados Unidos.

P. ?Qu¨¦ diferencias destacar¨ªa entre General Motors y Toyota?

R. Lo que m¨¢s me ha llamado la atenci¨®n en esta nueva etapa, despu¨¦s de seis a?os en General Motors, es la cultura de orientaci¨®n al cliente. No se miran tanto los resultados a corto plazo como a largo plazo, y hay un mayor enfoque en la globalizaci¨®n y, sobre todo, en los pr¨®ximos 20 a?os. Es muy importante la focalizaci¨®n y la b¨²squeda de la satisfacci¨®n del cliente. El modelo de negocio de Lexus consiste en tratar a los clientes como si estuvieran en su propia casa y eso supone que las ventas y los beneficios vienen por s¨ª solos. No hay que esforzarse en elaborar planes para alcanzar determinadas rentabilidades; tratando a cada cliente de manera personalizada, terminan apreci¨¢ndolo y acudiendo.

P. ?Cree que les puede afectar la p¨¦rdida del valor del coche como s¨ªmbolo de condici¨®n social?

¡°Es mejor crecer un 5% a largo plazo que ir m¨¢s r¨¢pido y sin continuidad¡±

R. Efectivamente, ocurre en algunos mercados y hay casos concretos, como Jap¨®n, donde los sistemas de transporte masivos funcionan bien y se opta por un tel¨¦fono m¨¢s caro u otro aparato antes que por un coche, pero los productores de autom¨®viles podemos ayudar a cambiar esa mentalidad ense?ando a recuperar la pasi¨®n por la conducci¨®n, la sensaci¨®n de libertad y la diversi¨®n de conducir tu propio coche.

P. ?Es una ventaja o un inconveniente pertenecer a un grupo generalista, al contrario que otras marcas premium?

R. A largo plazo es m¨¢s exitosa nuestra f¨®rmula por las posibilidades que tiene de ganar en sinergias con plataformas y desarrollos conjuntos de ingenier¨ªa.

P. Una de las razones del ¨¦xito de Toyota ha sido la r¨¢pida renovaci¨®n de sus modelos. Sin embargo, ¨²ltimamente esas renovaciones se est¨¢n prolongando¡­

R. Efectivamente, cuando el ciclo de vida de los productos es m¨¢s corto y m¨¢s din¨¢mico es m¨¢s f¨¢cil mejorar las ventas, pero hay que encontrar un equilibrio con la eficiencia porque hay productos, como los coches m¨¢s sofisticados, que demandan mayores esfuerzos de ingenier¨ªa. Cada producto tiene su ciclo de duraci¨®n. Lo que s¨ª hay que hacer son renovaciones parciales cada cierto tiempo, uno o dos a?os, para que no pierda novedad. En ese sentido, Lexus est¨¢ en el mejor momento de sus 25 a?os de vida por disfrutar de una planificaci¨®n de producto muy exhaustiva con importantes novedades cada poco tiempo, una decisi¨®n que se tom¨® cuando pas¨® de ser un jugador regional a una compa?¨ªa global. Antes se desarrollaban los productos en Estados Unidos y se adaptaban despu¨¦s para los mercados de Europa, China, Singapur¡­, y ahora se lanza el producto globalmente.

P. Recientemente usted adelantaba el fin de la tecnolog¨ªa di¨¦sel. ?Qui¨¦n va a marcar la velocidad de los cambios tecnol¨®gicos?

R. Globalmente no terminar¨¢ desarroll¨¢ndose el di¨¦sel dentro de la tecnolog¨ªa h¨ªbrida, que ahora es la mejor porque ayuda a mejorar cualquier sistema de combusti¨®n. El di¨¦sel no es el futuro porque no lo es a escala global. Si fuera as¨ª, nos resultar¨ªa f¨¢cil adaptar nuestros sistemas al di¨¦sel. El futuro seguro son las c¨¦lulas de combustible [dispositivos que convierten energ¨ªa qu¨ªmica en el¨¦ctrica], campo en el que tenemos desarrollos propios.

¡°En Espa?a tenemos m¨¢s cuota de mercado que en Alemania o Francia¡±

P. La generalizaci¨®n de las nuevas tecnolog¨ªas de conectividad, conducci¨®n aut¨®noma¡­, ?va a ser una revoluci¨®n o una evoluci¨®n? ?Van a tener que ceder poder a las compa?¨ªas de software?

R. Mi opini¨®n personal es que las marcas automovil¨ªsticas estamos mejor establecidas porque conocemos nuestros productos. Lo que s¨ª veo son alianzas importantes. Los veh¨ªculos de conducci¨®n aut¨®noma, tan en boga hoy, no son m¨¢s que una serie de componentes que ya se hab¨ªan desarrollado para mejorar la seguridad y la calidad de los coches. No deja de ser una evoluci¨®n de algo ya existente. La tecnolog¨ªa permite una conducci¨®n mejor y m¨¢s segura, pero no que el conductor suelte el volante de las manos.

P. La industria automovil¨ªstica europea se queja de las ventajas de los fabricantes orientales por las ventajas del tipo de cambio y por los acuerdos comerciales con la Uni¨®n¡­

R. Es un ruido poco relevante. El tipo de cambio de hoy est¨¢ mejor que el de ayer, pero no que el de hace 10 a?os. Es una ventaja que no se puede ni controlar ni magnificar. Hist¨®ricamente ha estado much¨ªsimo mejor que ahora. El tipo de cambio beneficiar¨¢ unas veces y perjudicar¨¢ otras. Respecto a los acuerdos comerciales con la Uni¨®n Europea, van a ser importantes en el futuro, pero nuestra marca est¨¢ muy comprometida con la calidad. La filosof¨ªa de Lexus no es producir en los sitios m¨¢s baratos, sino donde haya una estabilidad asegurada para fabricar productos de calidad a largo plazo.

P. ?C¨®mo ve la presencia de Lexus en Espa?a?

¡°El futuro no es el di¨¦sel-h¨ªbrido, sino las c¨¦lulas de combustible¡±

R. Estoy impresionado con el compromiso con la marca, la buena imagen que tiene y la obsesi¨®n por la atenci¨®n a los clientes, con una red de concesionarios con los est¨¢ndares m¨¢s altos de equipos e instalaciones. Eso es una base fant¨¢stica para un futuro muy brillante. Y ya tiene una cuota de mercado m¨¢s alta que en Alemania, Francia, Reino Unido o Italia.

P. Sin embargo, Toyota es la primera marca importadora y se acerca incluso a algunos fabricantes, mientras que Lexus no llega a esos niveles con su competencia¡­

R. El primer punto para el crecimiento son los productos m¨¢s orientados al cliente europeo como los que est¨¢n llegando, y otro punto es el conocimiento de la marca, pero no hay que obsesionarse con esto para que sea r¨¢pido. Es preferible crecer entre un 5% y un 10% fijo durante 20 a?os que crecer r¨¢pido y sin continuidad. En Espa?a, el aumento puede ser mayor a ese 5% o 10%. Aunque crecer a ritmos superiores estresa las organizaciones y pone en situaciones complicadas los puntos d¨¦biles de la cadena. Con mayor pausa se logra que los equipos vayan adapt¨¢ndose.