¡°Los consejos espa?oles deben tener una composici¨®n m¨¢s internacional¡±

Jay Lorsch (Misuri, Estados Unidos, 1932) es uno de los expertos m¨¢s importantes en gobierno corporativo y consejos de administraci¨®n. Profesor de Harvard Business School, Lorsch estuvo esta semana en Barcelona impartiendo un curso en la sede de IESE.

Pregunta. En Espa?a los ejecutivos mejor pagados del Ibex 35 ganan de media 75 veces m¨¢s que sus empleados. ?Cree que una persona genera tanto valor como para merecer ese salario?

Respuesta. Empezamos con una cuesti¨®n peliaguda. En Estados Unidos ese ratio es a¨²n mayor. Est¨¢ claro que hay algo que no funciona en cuanto a la distribuci¨®n de riqueza en las compa?¨ªas. El problema es que nadie sabe qu¨¦ hacer para solucionarlo. La gente que gana esas cantidades, evidentemente, no lo va a devolver por iniciativa propia. Nadie ha dado con la tecla para controlar a los consejos, que no se sienten muy presionados. La f¨®rmula say on pay [que los accionistas den su opini¨®n en las juntas sobre los salarios] es una idea bonita, pero no est¨¢ teniendo mucho impacto. El problema no es solo que el presidente gane m¨¢s que la media de sus empleados, es que tambi¨¦n gana mucho m¨¢s que aquellos directivos que le reportan a ¨¦l directamente. La cuesti¨®n clave es c¨®mo volver a meter al genio dentro de la botella.

P. Una de las causas de la crisis financiera fue un sistema de retribuci¨®n que premiaba la consecuci¨®n de objetivos a muy corto plazo. ?Cree realmente que se ha aprendido de los errores?

R. Esto est¨¢ a¨²n por ver. Pol¨ªticos y supervisores han impuesto una serie de controles, especialmente en el sector financiero, pero llevar¨¢ tiempo saber si esos mecanismos funcionar¨¢n. El gran peligro es que la presi¨®n por lograr resultados en las compa?¨ªas debilite la voluntad por mantener esos controles.

P. ?Tiene la impresi¨®n de que en algunas empresas donde el accionariado est¨¢ muy disperso los consejos tienen secuestrado al resto del capital?

R. Es duro afirmar eso. En mi opini¨®n, la inmensa mayor¨ªa de los directivos de las grandes compa?¨ªas tratan de ser responsables y son conscientes de los l¨ªmites que no deben traspasar. Lo importante es asegurarse de que esos directivos o los consejeros saben realmente qu¨¦ est¨¢ pasando en su compa?¨ªa. Si volvemos la vista atr¨¢s, durante la crisis muchos ejecutivos no sab¨ªan qu¨¦ pasaba en sus entidades. Eso da bastante miedo, pero est¨¢ en la naturaleza de las finanzas modernas por la creciente complejidad de los riesgos que se asumen.

P. Las mujeres todav¨ªa est¨¢n muy poco representadas en los consejos de las compa?¨ªas espa?olas. ?Es partidario de un sistema de cuotas para que los consejos tengan una mayor diversidad de g¨¦nero?

R. Bueno, los noruegos lo hacen y parece que les funciona... No conozco lo suficiente la cultura espa?ola para tener una opini¨®n sobre eso. En Estados Unidos, por ejemplo, no hay voluntad pol¨ªtica para hacerlo.

"Algo no funciona bien en materia salarial, pero nadie sabe c¨®mo solucionarlo"

P. Entonces, ?c¨®mo incentivar la incorporaci¨®n de mujeres a los consejos?

R. No hay duda de que los consejos tienen que tener m¨¢s mujeres. Sin embargo, hay otras muchas cuestiones por las que las mujeres se sienten maltratadas e infrarrepresentadas. Por ejemplo, a igual puesto, muchas veces cobran menos que los hombres. Por lo tanto, antes que la incorporaci¨®n de m¨¢s mujeres a los consejos, algo con lo que estoy absolutamente de acuerdo, hay otros problemas que atacan de una manera m¨¢s directa a sus derechos, por lo menos en Estados Unidos, como son la retribuci¨®n y la promoci¨®n profesional.

P. Espa?a tiene cada vez m¨¢s empresas multinacionales. Sin embargo, la composici¨®n de los consejos sigue siendo muy local. ?Cree que deber¨ªan abrirse estos ¨®rganos a consejeros de otras partes del mundo?

R. S¨ª, absolutamente. El problema de tener consejos m¨¢s internacionales es una cuesti¨®n t¨¦cnica relacionada con las distancias.

P. Pero con la tecnolog¨ªa esas trabas est¨¢n ya superadas.

R. Es cierto que la tecnolog¨ªa lo hace m¨¢s f¨¢cil. Si tu compa?¨ªa hace negocios en todo el mundo es l¨®gico que necesites gente que entienda bien qu¨¦ ocurre sobre el terreno en Asia o Latinoam¨¦rica.

P. ?Qu¨¦ opina acerca de separar las funciones del presidente y del consejero delegado?

R. Esa separaci¨®n ya existe en la mayor parte de las compa?¨ªas.

P. Pues en Espa?a todav¨ªa hay casos en los que una misma persona acumula todo el poder.

R. En mi opini¨®n, m¨¢s importante que eso es que exista un grupo de directivos que sean independientes, con autonom¨ªa y capacidad de liderazgo, y que no sean meros ejecutores de lo que dice el consejero delegado. Es decir, hay que buscar un equilibrio de poderes, contrapesos en la gesti¨®n.

P. Hablando de independencia, ?qu¨¦ significa para usted un consejero independiente?

R. Desde un punto de vista legal es f¨¢cil dar una definici¨®n. Ser¨ªa aquel que no tiene ninguna relaci¨®n comercial, profesional o de parentesco con la compa?¨ªa. El problema es que cuando alguien entra en un consejo su grado de independencia va disminuyendo con el tiempo. Para m¨ª un consejero independiente es aquel que, al margen de la lealtad con quien le nombra, es capaz de dar una visi¨®n libre de cargas sobre la compa?¨ªa y dar una opini¨®n justa sobre los resultados de los gestores. En ese sentido s¨ª creo que el concepto de independencia est¨¢ funcionado. Hace una d¨¦cada los miembros del consejo eran menos independientes del primer ejecutivo.

P. Pero en aquellos casos donde el sueldo de consejero es la principal fuente de ingresos es muy dif¨ªcil ser independiente...

R. Quiz¨¢s la situaci¨®n sea diferente en Espa?a que en Estados Unidos. All¨ª la gente no entra en un consejo por dinero ya que tiene otras fuentes de ingresos. Toman esa decisi¨®n por prestigio, por seguir aprendiendo, por mantener el contacto con la comunidad empresarial...

P. ?Es partidario de limitar el mandado de un consejero?

R. Probablemente s¨ª, pero no estoy muy seguro de cu¨¢l ser¨ªa el l¨ªmite. Quiz¨¢s 10 a?os de mandado sea suficiente, porque es cierto que se necesita tiempo para conocer la compa?¨ªa, su negocio y su funcionamiento interno. Hay gente de la que te desprender¨ªas a los 10 minutos de ficharla, pero hay otros tan valiosos que nunca querr¨ªas prescindir de ellos.

P. En un mundo poscrisis, donde la tecnolog¨ªa tiene cada vez m¨¢s importancia y hay nuevos competidores de pa¨ªses emergentes, ?cu¨¢l ser¨ªa el perfil ideal de un primer ejecutivo?

R. En primer lugar, debe ser alguien que entienda la tecnolog¨ªa y su aplicaci¨®n al negocio de la compa?¨ªa. Antes la figura del consejero delegado era m¨¢s autoritaria; ahora el liderazgo se centra m¨¢s en saber dirigir un buen equipo.