De gestores a propietarios

La profesionalizaci¨®n del negocio es uno de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas familiares. Entender la diferencia entre propietario y gestor se est¨¢ convirtiendo en una cuesti¨®n cada vez m¨¢s relevante en este tipo de compa?¨ªas. La figura del propietario que se convierte exclusivamente en accionista y deja el puente de mando en manos de gestores externos es una tendencia que se puede ir imponiendo durante los pr¨®ximos a?os seg¨²n la Encuesta Mundial de la Empresa Familiar, elaborada por PwC.

En concreto, el 30% de las empresas familiares en Espa?a tiene previsto transmitir la propiedad, pero no la gesti¨®n de la compa?¨ªa, a la pr¨®xima generaci¨®n. En el mundo este porcentaje es del 32%, y en los dos ¨²ltimos a?os ha crecido siete puntos. La encuesta recoge la visi¨®n de 2.378 empresarios, 37 de ellos espa?oles, sobre las inquietudes y los desaf¨ªos de esta clase de sociedades.

Atraer y fidelizar el talento se est¨¢ convirtiendo en una necesidad

¡°Los negocios familiares necesitan profesionalizar la familia, adem¨¢s de la compa?¨ªa¡±, se?ala Henrik Steinbrecher, de PwC Suecia, en el art¨ªculo que encabeza el estudio. ¡°Se trata de aprender a ser buenos propietarios o accionistas adem¨¢s de ¡ªo incluso en lugar de¡ª buenos gestores. Se trata de asegurar el futuro y romper lazos emocionales con el pasado, incluso si en algunos casos eso significa vender algunos de los negocios sobre los que fue edificada la compa?¨ªa. Eso significa sacar a algunas familias de su zona de confort¡±, a?ade este experto.

Esta opini¨®n es compartida por Mar¨ªa Sanchiz, socia responsable de la Unidad de Estrategia de la Empresa de PwC: ¡°Hist¨®ricamente se hab¨ªa apostado por la sucesi¨®n din¨¢stica, es decir, los descendientes heredaban la propiedad y la gesti¨®n. Ahora se empieza a asumir que quiz¨¢s sea bueno ceder la gesti¨®n a un ejecutivo externo. Esto no quiere decir que la familia se desvincule de la empresa, sino que se tienen que convertir en accionistas responsables, informados y formados para perpetuar los valores de la compa?¨ªa y vigilar la estrategia¡±.

?Qu¨¦ significa profesionalizar la compa?¨ªa? Los encuestados creen que este concepto tiene que ver con la mejora de tres aspectos b¨¢sicos: los procesos, el gobierno corporativo y la atracci¨®n y gesti¨®n del talento. ¡°En el caso de los procesos, muchas compa?¨ªas familiares tienen todav¨ªa camino que recorrer para mejorar la eficiencia de sus operaciones y en el uso de las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n para optimizar la productividad y reducir sus costes¡±, destacan los expertos de PwC.

El gobierno corporativo es otro ¨¢mbito en donde hay margen de mejora. Los empresarios creen que contar con consejeros no ejecutivos con experiencia puede ser muy beneficioso. ¡°No obstante, reconocen que la percepci¨®n generalizada de que los consejos de las empresas familiares son m¨¢s conflictivos que los de las convencionales, constituye un obst¨¢culo a la hora de captar a estos externos¡±, seg¨²n las conclusiones del estudio. En el caso de Espa?a, el 76% de las empresas familiares encuestadas, frente al 65% a nivel global, aseguran contar en el consejo de administraci¨®n con externos ajenos a la familia y a la empresa.

En Espa?a solo el 19% de las empresas tiene un plan de sucesi¨®n

Por otra parte, contar con los sistemas que les permitan gestionar, atraer y fidelizar el talento se est¨¢ convirtiendo en un aspecto cada vez m¨¢s relevante. ¡°Frecuentemente, las empresas familiares est¨¢n compitiendo con los planes de carrera de las grandes multinacionales y deben tener una oferta de valor para sus profesionales¡±, destacan desde PwC.

En Espa?a el 46% de los empresarios familiares espa?oles est¨¢n preocupados por su capacidad para atraer el talento y a los profesionales con los perfiles adecuados en los pr¨®ximos cinco a?os. Por su parte, el 48% de los encuestados reconoce que retener el talento del que disponen en sus compa?¨ªas es una de las claves de su gesti¨®n en los pr¨®ximos cinco a?os.

La sucesi¨®n sigue siendo una cuesti¨®n importante para todas las empresas familiares, independientemente de su localizaci¨®n. En este sentido, hay todav¨ªa muchas compa?¨ªas que, o bien no tienen planes de sucesi¨®n, o bien gestionan este aspecto clave como una cuesti¨®n privada entre dos personas, m¨¢s que como un proceso que requiere del mismo rigor y objetividad que cualquier otro aspecto corporativo.

¡°El momento de la transici¨®n ha supuesto siempre una situaci¨®n de peligro para la compa?¨ªa. Adem¨¢s, en este momento han confluido una serie de factores que hacen que el proceso de sucesi¨®n sea m¨¢s arriesgado que nunca¡±, advierte Steinbrecher. ¡°Hay un gap mayor entre generaciones, debido a que las familias tienen los hijos cada vez m¨¢s tarde, y en muchos casos hay un d¨¦ficit de comunicaci¨®n entre aquellos que llevan ahora el negocio y los que esperan ser los sucesores¡±, a?ade.

En Espa?a solo el 19% de las empresas familiares tiene un plan de sucesi¨®n s¨®lido y documentado. En el conjunto de la muestra, este porcentaje es a¨²n m¨¢s peque?o, el 16%.

Otro de los aspectos capitales en la gesti¨®n de este tipo de compa?¨ªas es contar con mecanismos claros para la resoluci¨®n de conflictos. En este sentido, en Espa?a el 90% de las empresas familiares encuestadas asegura tener, al menos, alg¨²n tipo de procedimiento establecido para esta clase de situaciones.