Un negocio en un folio
El llamado m¨¦todo Canvas sustituye el tradicional Plan de Empresa de 300 p¨¢ginas por un esquema del tama?o de un A4
El emprendedor suizo Alexander Osterwalder cuenta en su web que siempre ha estado obsesionado con hacer de la estrategia, la innovaci¨®n y el emprendimiento algo simple, pr¨¢ctico y aplicable. Eso es lo que logr¨® en 2004 con la invenci¨®n del m¨¦todo Canvas, una herramienta de dise?o de modelos de negocio que mand¨® a la papelera el viejo Plan de Empresa de 300 p¨¢ginas para sustituirlo por un sencillo esquema del tama?o de un folio. Integrado por nueve apartados, se puede resumir en cuatro pasos: conocer al cliente, identificar qu¨¦ problemas o necesidades tiene, definir una soluci¨®n y saber cu¨¢nto estar¨ªa dispuesto a pagar por ello.
Osterwalder, doctor por la Universidad de Lausanne y que entonces solo ten¨ªa 30 a?os, dio a conocer este m¨¦todo con la publicaci¨®n del libro Generaci¨®n de Modelos de Negocio (Deusto, 2011), coescrito con el profesor belga Ives Pigneur y en el que participaron 470 expertos aportando casos pr¨¢cticos de empresas reales. Traducido a 30 idiomas y con m¨¢s de un mill¨®n de ejemplares vendidos, el Canvas (que en espa?ol significa lienzo) ya es utilizado por grandes multinacionales como Ericsson o General Electric.
El Business Model Canvas transforma el enciclop¨¦dico Plan de Negocio en un recuadro dividido en nueve celdas que los emprendedores deben rellenar con post-its. El objetivo de Osterwalder es que la informaci¨®n se pueda cambiar r¨¢pida y f¨¢cilmente para adaptarse a los continuos cambios del mercado.
¡°En Espa?a si una empresa no conoce el m¨¦todo Canvas es que tiene un problema¡±, asegura I?aki Ortega, director de programas de Deusto Bussiness School. En su opini¨®n, el Plan de Negocio ten¨ªa utilidad hace 20 a?os cuando la econom¨ªa era m¨¢s est¨¢tica. ¡°Es f¨¢cil entender que en la actualidad no tiene sentido elaborar un documento de unas 300 p¨¢ginas que una vez encuadernado y revisado no admite cambios¡±. Ahora las empresas est¨¢n en continua transformaci¨®n y la clave para crecer ya no consiste en tener m¨¢s clientes, sino en ofrecer lo que ¨¦ste busca. Compa?¨ªas como Kodak o Nokia se hundieron porque no cambiaron. Canvas permite adaptar el negocio a la nueva econom¨ªa sustituyendo unos post-its por otros, defiende.
Otra de las grandes diferencias del Canvas es que obliga al empresario a estar en contacto continuo con el cliente para conocer su opini¨®n sobre el producto o servicio que se va a lanzar. ¡°El Plan de Negocio tradicional se elaboraba desde un despacho y se constru¨ªa en base a hip¨®tesis. El lema del Canvas es ¡®sal a la calle, pregunta al cliente y palpa la realidad¡±, apunta Luis Mart¨ªn-Cabiedes, profesor de Iniciativa Emprendedora de IESE Business School.
Es una hoja de ruta para asegurarte de que cubres todos los puntos importantes, un instrumento de investigaci¨®n. ¡°A medida que recibes el feedback del usuario, vas modificando el lienzo. Es como un boceto que est¨¢ en continua transformaci¨®n hasta que llega la versi¨®n definitiva¡±. Para Mart¨ªn-Cabiedes, que adem¨¢s de profesor es inversor en una empresa de capital riesgo que ha financiado a m¨¢s de 59 start-ups, el Canvas se ha vuelto indispensable y muestra de ello es que hace cinco a?os que dej¨® de pedir el Plan de Negocios a las peque?as empresas emergentes. Basta con el Canvas para decidir si invertir en ellas o no.
La principal aportaci¨®n de esta herramienta es la manera de presentar la informaci¨®n utilizando un formato visual, din¨¢mico e interactivo, defiende Ana Mar¨ªa Romero, vicedecana de la Facultad de Comercio y Turismo de la Universidad de Complutense de Madrid. ¡°El hecho de rellenar un lienzo y colgarlo en la pared facilita que todas las personas implicadas en el proyecto puedan aportar ideas¡±. Se puede utilizar tanto para definir el modelo de negocio de una start-up como para redefinir el de una empresa ya establecida. Sin embargo, Romero recalca que no basta con el Canvas y que toda empresa debe elaborar con posterioridad un Plan de Negocio.
Para Daniel Soriano, director del Centro de Empredimiento e Innovaci¨®n de IE Business School, el Plan de Empresa tiene sentido cuando hay poca incertidumbre, cuando la empresa ya est¨¢ consolidada y tiene m¨¢s o menos claro c¨®mo pueden ir las cosas. En cambio, las tecnol¨®gicas deben emplear el Canvas, salir cuanto antes a testar su producto en el mercado y obtener una respuesta. ¡°A los emprendedores que comienzan les sirve para validar si su proyecto tiene sentido¡±.
En este sentido Javier Sanz, director del M¨¢ster Business Entrepreneurship de la Universidad Complutense, es m¨¢s tajante al afirmar que el Plan de Negocio ha muerto. ¡°El Canvas ha introducido al cliente en el proceso de creaci¨®n e innovaci¨®n. Ya no vale elaborar el plan encerrado en una oficina sin realizar experimentos con el usuario para validar la informaci¨®n¡±. En el m¨¢ster que dirige, los alumnos realizan desde el primer d¨ªa encuestas a sus clientes potenciales.?
Los pasos del m¨¦todo Canvas:
1. Segmentos de mercado: en este m¨®dulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.
2. Propuestas de valor: se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado espec¨ªfico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
3. Canales: explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentosde mercado para llegar a ellos y proporcionarles unapropuesta de valor. Los canales de comunicaci¨®n, distribuci¨®n y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
4.?Relaciones con clientes:Las empresas deben definir el tipo de relaci¨®n que desean establecer con cada segmento de mercado. La relaci¨®n puede ser personal o automatizada.
5. Fuentes de ingresos: Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio,
las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ?por qu¨¦ valor est¨¢ dispuesto a pagar cada segmento de mercado?
6. Recursos clave: se describen los activos m¨¢s importantes para que un modelo de negocio funcione.Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producci¨®n con un capital elevado, mientras que un dise?ador de microchips depende m¨¢s de los recursos humanos.
7. Actividades clave: se describen las acciones m¨¢s importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.
8. Asociaciones clave: se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.
9. Estructura de costes: En este ¨²ltimo m¨®dulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.
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