Consejeros espa?oles sin fronteras

Ver un espa?ol en el consejo de una gran multinacional alemana, francesa o de EE UU era bastante ins¨®lito hace poco. Ahora empieza a ser m¨¢s normal. No es que sean legi¨®n, pero su presencia gana peso. Ah¨ª est¨¢n los casos de Ana Bot¨ªn, en el consejo de Coca-Cola, de Rafael del Pino, en Zurich y Blackstone, de Amparo Moraleda, en Alstom, Faurecia y Solvay, de Oscar Fanjul, en Lafarge, de Bel¨¦n Garijo, de Merck Serono, en L'Or¨¦al, o de Guillermo de la Dehesa, en Goldman Sachs. Son apenas unos cuantos ejemplos de la escalada de los altos ejecutivos y consejeros independientes espa?oles en los ¨®rganos de gobernanza de las grandes empresas de los dos lados del Atl¨¢ntico, algo aun minoritario, pero que, seg¨²n Jos¨¦ Medina, socio director de Odgers Berndtson, ¡°va claramente en aumento¡±.

?Qu¨¦ explica esta creciente presencia de nuestros consejeros en empresas de tal magnitud? La primera explicaci¨®n residir¨ªa, apunta Miguel Codina, consejero delegado de Alexander Hughes, en ¡°la alta calidad de los profesionales espa?oles, cuya val¨ªa empieza a reconocerse¡±. Medina a?ade que hay profesionales espa?oles muy respetados fuera. ¡°Un ejemplo es el de Rosa Mar¨ªa Garc¨ªa, la presidenta de Siemens Espa?a¡±, dice.

Algunos de estos consejeros internacionales son o han sido primeras espadas a nivel internacional. El caso de Ana Bot¨ªn, presidenta del Santander, el primer banco de la zona euro, de Rafael del Pino, que preside Ferrovial, o de Amparo Moraleda, que fue presidenta de IBM Espa?a. Tambi¨¦n el de Ana Mar¨ªa Llopis, consejera de Soci¨¦t¨¦ G¨¦n¨¦rale que preside de DIA y fue fundadora del Open Bank; o de Oscar Fanjul, que fue presidente de Repsol. Apenas unos cuantos ejemplos de una t¨®nica general de s¨²per excelencia que se explica porque el sector empresarial espa?ol ha protagonizado un exitoso proceso de internacionalizaci¨®n en el que ellos han sido protagonistas. Y por eso se han convertido en objeto de deseo. Sobre todo los ejecutivos procedentes de sectores como la banca, la construcci¨®n y las infraestructuras, la energ¨ªa, el autom¨®vil, el alta velocidad, la maquinaria y los bienes de equipo, la moda, la alimentaci¨®n, la distribuci¨®n o los productos de consumo.

Pero si los consejeros espa?oles est¨¢n accediendo a estos puestos de responsabilidad en el exterior es porque han logrado hablar un ingl¨¦s sin m¨¢cula, algo obligado ya que, seg¨²n se?ala Ignacio Gil Casares, presidente de Spencer Stuart Espa?a, ¡°la mayor parte de las multinacionales francesas y buena parte de las europeas, suecas, holandesas¡­ ya utilizan el ingl¨¦s como lengua franca de sus consejos¡±.

La calidad de los directivos espa?oles es muy valorada en el extranjero

La tendencia a la diversidad en los consejos por parte de las grandes empresas de Europa, ahora, y de EE UU, desde hace a?os, es otro factor decisivo. ¡°Estas compa?¨ªas, sobre todo las que venden m¨¢s del 50% fuera de su pa¨ªs, se est¨¢n viendo presionadas para diversificar la nacionalidad de sus consejeros e incluir a m¨¢s mujeres en el consejo¡±, se?ala Pedro Goenaga, socio director de Russell Reynolds. Esta tendencia tiene su raz¨®n de ser, asegura Gil Casares, en el hecho de que ¡°la diversidad es rentable, te ayuda a ver las cosas desde otro ¨¢ngulo y hace que en un consejo la gente se haga preguntas diferentes¡±.

Sin embargo, toda esta apertura a¨²n tiene que consolidarse. Y es que aparte de las compa?¨ªas brit¨¢nicas y en menor medida las francesas, las empresas europeas siguen siendo bastante endog¨¢micas ¡°Especialmente¡±, apunta Goenaga, ¡°en Alemania, Suiza, Suecia o Italia¡±. En el consejo de Volkswagen, con 20 miembros, bastan los dedos de una mano para contar los extranjeros, y dos son representantes de Qatar Holding. Esta poca diversidad no es buena. ¡°Adem¨¢s, la globalizaci¨®n obliga a las compa?¨ªas a incorporar a los consejos a expertos con experiencia en mercados estrat¨¦gicos¡±, seg¨²n Gil Casares. De hecho, Espa?a est¨¢ participando (muy lentamente, eso s¨ª) de este fen¨®meno. ¡°Todas las compa?¨ªas espa?olas grandes¡±, asegura Gil Casares, ¡°tienen uno o varios consejeros extranjeros¡±. El Santander, por ejemplo, tiene uno y Telef¨®nica dos.

Un tema paralelo a la internacionalizaci¨®n de los consejos es la b¨²squeda de una mayor presencia de la mujer en los ¨®rganos de direcci¨®n debido a que ¡°hay pa¨ªses implementando medidas de ese tipo¡±, apunta Goenaga. ¡°En Francia se quiere llegar al 30% de mujeres en los consejos¡±, a?ade. Pero tambi¨¦n porque las propias compa?¨ªas buscan diversidad y desean feminizar sus consejos. ¡°A¨²n hay pocas mujeres con la experiencia suficiente para acceder a los consejos de grandes compa?¨ªas. En Italia se impusieron cuotas hace a?os y hubo que meter mujeres sin el curr¨ªculo suficiente¡±, recuerda Medina. Lo que est¨¢ claro es que esta tendencia ha disparado la b¨²squeda de mujeres para sentarse en los consejos de modo que hay que buscarlas donde est¨¦n, en el pa¨ªs de d¨®nde sea la empresa o fuera.

Las normas de gobierno corporativo, cada vez m¨¢s exigentes, han contribuido a la necesidad de ampliar el campo de visi¨®n de los reclutadores. ¡°Los consejeros en las cotizadas tienen cada vez m¨¢s atribuciones y responsabilidades, han de ser aprobados por los accionistas y hasta evaluados peri¨®dicamente¡±, explica Goenaga. Seg¨²n Medina se est¨¢ produciendo una transformaci¨®n de consejo de administraci¨®n gerontocr¨¢tico, de presencia, en otro m¨¢s profesional. ¡°De modo que si una empresa francesa no encuentra el perfil ideal en su pa¨ªs, lo busca fuera¡±. Y no es solo cuesti¨®n de cumplir con el gobierno corporativo. Las empresas se enfrentan a una competencia creciente, a la necesidad de decisiones m¨¢s r¨¢pidas y a retos cada vez m¨¢s complicados. Los consejeros de presencia, que se limitaban a escuchar y levantar la mano para votar ya no valen. ¡°No basta con apretar el bot¨®n. Tienen que aportar una visi¨®n diferenciadora, experiencia, ser buenos en alg¨²n sector y con experiencias transversales que puedan trasvasar a la empresa¡±, dice Medina. ¡°Nos han pedido¡±, cuenta Gil Casares, ¡°que encontremos, para un consejo de una europea, a un espa?ol con experiencia concreta en un sector en el que Espa?a ha sido pionera¡±.

Lo habitual actualmente, apunta Gil Casares, es que multinacionales pidan alguien que sea o haya sido consejero delegado, haya manejado una cuenta de resultados, conozca un determinado tipo de industria o sector, haya vivido en dos o tres pa¨ªses, y hable perfectamente ingl¨¦s.

Y luego est¨¢n los temas de tecnolog¨ªa, decisivos para cualquier empresa. ¡°En EE UU uno de cada cinco consejeros que ahora se incorporan tiene una experiencia digital. En Europa solo uno de cada diez¡±, destaca Goenaga.

Otro factor que est¨¢ contribuyendo a que se haya disparado la b¨²squeda de consejeros por parte de las multinacionales es que ya no se acepta tan f¨¢cilmente, debido a sus crecientes responsabilidades, que se repartan por cuatro o cinco consejos, como era habitual antes. ¡°Si ya no est¨¢s en ejercicio, puedes acumular cuatro o cinco cargos¡±, asegura Gil Casares, ¡°pero si eres consejero delegado o consejero ejecutivo, lo habitual ahora es que se te limite a uno o dos consejos¡±. Esto porque los profesionales m¨¢s activos, que se sientan tambi¨¦n en las comisiones de auditor¨ªa y nombramientos, pueden llegar a tener 30 reuniones al a?o lo que, entre viajes y la preparaci¨®n que exigen las reuniones, no les deja tiempo para acumular muchos puestos.