¡°Una marca ¡®premium¡¯ como DS era necesaria¡±

Durante el ¨²ltimo trienio, el grupo automovil¨ªstico franc¨¦s PSA ha vivido un rally en el que no han faltado dificultades econ¨®micas, ajustes, reorganizaciones, cambios de direcci¨®n o la incorporaci¨®n de un socio chino ¡ªDongfeng¡ª. Parece que las aguas se tranquilizan hacia una nueva etapa. De momento, han reducido las p¨¦rdidas en un 75%, al pasar de 2.227 millones de euros en 2013 a 555 el a?o pasado. Rafael Prieto, que se incorpor¨® al grupo en 1989 y se muestra orgulloso de pertenecer a la generaci¨®n del Peugeot 205, ha vivido de cerca esos cambios y ha protagonizado incluso alguno de ellos.

Pregunta. Parecen muchos cambios en tan poco tiempo, desde aquel sencillo: ¡°Un grupo, dos marcas¡±.

Respuesta. La filosof¨ªa de esa frase nunca se ha eliminado. Se trata de mantener diferente lo que le llega al cliente y no repetir las cosas comunes. Resume una estructura matricial en cualquier multinacional. Adem¨¢s se toma la decisi¨®n en un contexto mundial con el mercado chino en auge y en nuestro encaje de marcas vemos la necesidad de lanzar una marca premium como DS. Y con las tres marcas ya est¨¢s obligado a hacer un enfoque muy claro de cu¨¢l es el territorio que debe ocupar cada una. Hay que cambiar m¨¦todos comerciales, modificar pol¨ªticas en las marcas¡­ Para evitar reinterpretaciones del mensaje distintas en cada pa¨ªs, el camino m¨¢s corto era ir de la marca al pa¨ªs, en vertical. Y se crea una estructura de direcci¨®n ¨²nica para garantizar que cada marca se despliegue y se desarrolle en su territorio sin injerencias. Todo eso en paralelo con una nueva PSA que, en menos de tres a?os, ha cambiado su gobierno corporativo, su estructura accionarial, ha reenfocado sus operaciones.

P. ?C¨®mo est¨¢n influyendo esos cambios en los resultados?

R. El grupo PSA present¨® a principio de a?o sus resultados comerciales y acaba de presentar sus resultados financieros y en ambos casos se refleja el ¨¦xito del plan ¡°Back in the race¡± [Vuelta a la carrera] introducido por nuestro CEO Carlos Tavares. El ¨¦xito de nuestra nueva pol¨ªtica de producto (Peugeot, Citro?n y DS) tienen su reflejo en unos resultados que, en ambos sentidos, muestran que volvemos a estar en la senda de los n¨²meros negros con una proyecci¨®n positiva para los pr¨®ximos a?os.

P. Con la incorporaci¨®n de Dongfeng ?hay riesgos de que se desplacen a China desarrollos tecnol¨®gicos, centros de decisiones o I+D?

R. No tengo esa informaci¨®n, pero lo que est¨¢ claro es que ten¨ªamos una asociaci¨®n fuerte con Dongfeng por un periodo de 20 a?os. Y no s¨®lo por la situaci¨®n econ¨®mica del grupo, sino con una visi¨®n a largo plazo, como la de muchos competidores, pasa por el ¨¦xito en el mercado chino que est¨¢ en 20 millones de veh¨ªculos anuales y en un horizonte medio podr¨ªa llegar a los 30 millones. El acuerdo segu¨ªa avanzando y en un momento dado el grupo decide dar un paso m¨¢s. En cuanto a centros de decisi¨®n, ya tenemos algunos all¨ª desde antes de la participaci¨®n accionarial [Dongfeng tiene el 14%], porque es dif¨ªcil atender especificidades en un mercado tan grande sin tener una aproximaci¨®n e ingenier¨ªa cerca. Como los tenemos en Am¨¦rica Latina, por lo mismo. Hay normas distintas de emisiones, etc.¡­ y hay que acercar la I+D al terreno. Sin olvidar que PSA es el grupo con m¨¢s patentes registradas en Francia en los ¨²ltimos a?os.

P. Anuncian para 2015 un crecimiento en Espa?a superior al del mercado. ?En qu¨¦ se basan?

R. Porque el grupo PSA ha hecho un esfuerzo inversor como pocos constructores. La nueva era de los 8 en Peugeot, el Citro?n C4 Cactus, Picasso... y luego DS, con un impulso comercial importante de una marca premium. Si no somos ambiciosos para crecer m¨¢s que el mercado con esas circunstancias no estar¨ªamos poniendo en valor el esfuerzo que hemos realizado durante estos a?os dif¨ªciles.

P. Asociaciones como Faconauto siguen criticando el alto coste de las instalaciones est¨¢ndar al que se ven obligados en la red de concesionarios.

R. Faconauto habla de todas las marcas y yo hablo de dos casos reales. Todo el mundo se ha tenido que ajustar, al pasar de un mercado de casi dos millones de coches a otro que escasamente hace 800.000. Y hay que tener en cuenta tambi¨¦n otros factores como Internet que ha pillado una fuerza muy grande. Hemos definido de forma conjunta la estructura y los recursos humanos, financieros y tecnol¨®gicos que tiene que haber en una concesi¨®n y racionalizarlos. Gracias a eso hemos conseguido reducir a la mitad las ventas necesarias para ser rentable.

P. El ¨²ltimo modelo aprobado para su producci¨®n en Espa?a, el K9 de su planta en Vigo, conlleva ajustes salariales. ?No se est¨¢n alejando demasiado de pa¨ªses como Alemania y Francia y acercando a mercados como Rumania con repercusi¨®n en reducci¨®n del poder adquisitivo y el consumo?

R. Para que una multinacional de cualquier sector decida apostar por la fabricaci¨®n en un determinado lugar, ha de ser competitivo. Y la competitividad en un sector como este tiene muchas variables, el coste de la mano de obra es importante, pero no el ¨²nico. La econom¨ªa espa?ola perdi¨® competitividad durante la ¨¦poca del boom en cuanto a los costes salariales. Nosotros siempre hemos puesto encima de la mesa, con las organizaciones sindicales, la necesidad de encontrar un buen equilibrio. Es una negociaci¨®n ardua, que necesita mucho esfuerzo, pero creo que PSA ha dado muestras, en sus dos f¨¢bricas en Espa?a, de transparencia y de di¨¢logo abierto. Yo no creo que nos estemos acercando a Ruman¨ªa, ni much¨ªsimo menos. Efectivamente, el coste de la mano de obra en Alemania y Francia es m¨¢s alto, pero tambi¨¦n el coste de la vida, y todo el mundo sabe que est¨¢n perdiendo competitividad. Y a diferencia de otros lugares, la producci¨®n del autom¨®vil en Espa?a sigue aumentando. Ha conseguido recuperar la novena posici¨®n en el r¨¢nking mundial. Otro factor importante es que el autom¨®vil crea empleos indefinidos, de mucho valor a?adido. Tenemos que seguir profundizando en la flexibilidad y en formas de contrataci¨®n por explorar. Hay muchos mecanismos para mejorar la productividad y el sector del autom¨®vil en Espa?a no ha llegado al ¨®ptimo nivel.

P. Se acaba el plazo de 18 meses de la Comisi¨®n Nacional de Mercados y la Competencia por las investigaciones abiertas sobre pr¨¢cticas contra la competencia en el sector. ?Qu¨¦ cree que va a ocurrir?

R. Hay dos informes totalmente distintos: el que afecta a los distribuidores y que no puedo juzgar porque nuestras redes no est¨¢n dentro de esas te¨®ricas malas pr¨¢cticas, y el que se ha impuesto a los fabricantes en base a una serie de acusaciones de terceros. Desde mi punto de vista, lo que se nos dice que hemos intercambiado no supone ni barreras, ni entendimientos, ni acuerdos en el mercado, sino que ha generado t¨¦cnicas pro-competitivas, no anticompetitivas. Intercambiar determinados datos en una industria como la nuestra, donde las redes comerciales y la rentabilidad de los fabricantes han estado en n¨²meros rojos durante el periodo inspeccionado, har¨ªa muy dif¨ªcil entender que han sido pr¨¢cticas anticompetitivas para aumentar el beneficio de las compa?¨ªas.?