Es narcisista, pero es un buen l¨ªder

El directivo perfecto no existe. Es m¨¢s, ni siquiera se est¨¢ cerca de saber c¨®mo debe ser un directivo para tener ¨¦xito. Tras d¨¦cadas de estudios y libros sobre el liderazgo y las cualidades deseadas en un CEO, lo ¨²nico claro es que la mitad de lo que se ha dicho hasta ahora se contradice con la otra mitad. Las cualidades que unos consideran ¨®ptimas, otros las incluyen en la casilla de pr¨¢cticas prohibidas.

Esa es una de las conclusiones de los investigadores Guido Stein y Javier Capap¨¦ en su estudio Factores de fracaso del CEO, publicado por IESE Business School en 2009. De ese trabajo se deduce que no existe un patr¨®n del directivo mod¨¦lico que las compa?¨ªas puedan grabar a fuego a sus m¨¢ximos responsables. Las mismas virtudes pueden conducir al triunfo o al fracaso. No hay caracter¨ªsticas psicol¨®gicas infalibles que sean extrapolables. ¡°Para analizar por qu¨¦ los CEO caen en desgracia, analizamos estudios acad¨¦micos en busca de patrones o claves para averiguar c¨®mo prevenir el fracaso. Encontramos que en este campo no hay verdades absolutas¡±, apunta Javier Capap¨¦, ahora en ESADEgeo, el centro de investigaci¨®n de ESADE Business School en Madrid.

No hay consenso sobre qu¨¦ factores constituyen el fracaso. Los investigadores Chatterjee y Hambrick examinaron entre 1992 y 2004 el comportamiento de 11 CEO estadounidenses para medir su grado de narcisismo. Concluyeron que no hay una relaci¨®n significativa entre el egocentrismo del directivo y los resultados de la empresa. Otro autor, Maccoby, dedujo que esa misma caracter¨ªstica podr¨ªa suponer fortaleza si se da de forma equilibrada. Pese a contener aspectos negativos, el narcisismo puede incluso resultar necesario en algunas circunstancias. Todo depende de la persona y de la situaci¨®n concreta. ¡°La disparidad en los resultados estad¨ªsticos ha impedido dise?ar un ¨²nico modelo¡±, a?ade Capap¨¦.

En algunos casos, una misma caracter¨ªstica psicol¨®gica puede llevar a la cima a un directivo y a?os m¨¢s tarde hundirle. Buen ejemplo de ello es lo que le sucedi¨® a Jill Barad, CEO de Mattel entre 1997 y 2000. Descrita por sus empleados como ambiciosa, competitiva y extremadamente perfeccionista, consigui¨® llevar a la empresa de Barbie a uno de sus mejores momentos con distintas fusiones y adquisiciones. Barad entr¨® junto con otras tres mujeres en la lista Fortune 500 y se convirti¨® en un ejemplo de inspiraci¨®n para otras empresarias en la d¨¦cada de los noventa. Cuando entr¨® en la compa?¨ªa en 1981, las ventas estaban estancadas; Barbie se hab¨ªa convertido en un s¨ªmbolo sexista y la compa?¨ªa hab¨ªa llegado a su techo comercial con 320 millones de d¨®lares.

Barad le dio la vuelta: con el eslogan We girls can do anything (en espa?ol, las chicas podemos hacer cualquier cosa) asoci¨® la mu?eca con un nuevo rol profesional. Barbie pod¨ªa ser dentista, m¨¦dica, profesora o empresaria. Gracias a su estrategia, se facturaron 1.400 millones de d¨®lares. Tras tres a?os en el cargo, su ambici¨®n la empuj¨® a tomar la decisi¨®n de adquirir la compa?¨ªa Learning Company, que llev¨® a la empresa a p¨¦rdidas de m¨¢s de 50 millones de d¨®lares y su dimisi¨®n en el cargo.

¡°Es un ejemplo recurrente en el mundo empresarial. Lo que un d¨ªa te hizo brillar, te puede apagar m¨¢s adelante¡±, destaca Capap¨¦. Solo cuando el an¨¢lisis se hace caso por caso se pueden extraer conclusiones espec¨ªficas sobre las competencias de un directivo. ¡°Un CEO que en el pasado compr¨® empresas por todo el mundo por sus aires de grandeza pudo conseguir grandes beneficios, pero no tiene por qu¨¦ volver a sucederle en el presente¡±.

Un punto de vital importancia es que el directivo viva los valores y no solo los venda

Aunque no existan f¨®rmulas m¨¢gicas para llevar a una empresa a su c¨²spide en t¨¦rminos financieros, s¨ª hay una serie de pr¨¢cticas que pueden ayudar a los directivos a tener una mejor comunicaci¨®n con sus empleados. Juan Carlos Pastor, experto en liderazgo empresarial en el Instituto de Empresa (IE), las divide en tres ¨¢reas:

1-?Que tenga una visi¨®n: ?C¨®mo la quiere dirigir? El directivo debe perfilar cu¨¢l es la estrategia de la empresa, qu¨¦ es importante para la compa?¨ªa, su rol en la sociedad. Para una compa?¨ªa de seguros, la paz y la tranquilidad son su objetivo. Los empleados tienen que entender que hacen algo positivo por sus clientes. La empresa no est¨¢ solo para ganar dinero. Tiene una misi¨®n. El CEO debe articular bien esa idea.

2-?Que motive a los empleados: la sensaci¨®n de los empleados al levantarse los lunes no puede ser de hast¨ªo. Tienen que pensar que est¨¢n inmersos en proyectos interesantes con un equipo fant¨¢stico. El directivo debe crear una estructura y cultura empresarial que motive a la gente. ?C¨®mo? Incentivando un tipo de trabajo que les ayude a desarrollarse, con el que aprendan, que les otorgue cierta autonom¨ªa. Recibir una lista de tareas fijadas por el jefe es contraproducente. El trabajador debe tener capacidad para tomar decisiones.

El feedback es importante; que exista una buena comunicaci¨®n con el jefe. M¨¢s all¨¢ del apoyo, el directivo debe trasmitir c¨®mo marcha la empresa, tanto para bien como para mal. En este punto tambi¨¦n es importante el salario. Nunca debe estar por debajo de la media que se cobra en el sector. Si lo est¨¢, puede convertirse en un factor desmotivador. ¡°Subir el sueldo no es algo que motive, pero bajarlo s¨ª desmotiva¡±, se?ala Pastor. En cuanto al salario variable, depende de la cultura empresarial que se quiera implantar. Si se busca potenciar la cultura en equipo o un trabajo m¨¢s individualista.

3-?Que permita crecer a los trabajadores: el trabajador debe crecer profesionalmente y como persona. Tiene que sentir que cada vez es mejor, y no quemarse en dos a?os. La empresa debe dedicar recursos y tiempo a la formaci¨®n de los empleados, incluirlo en su ADN y como estrategia permanente dentro del departamento de recursos humanos. El valor simb¨®lico de las acciones del CEO es muy importante, y por ello es positivo que participe en esa formaci¨®n. ¡°Se trata de crear un role?model que al final tendr¨¢ un efecto domin¨®. Calar¨¢ lo que haga, no lo que diga¡±, apunta Pastor.

Otro punto de vital importancia es que el directivo viva los valores y no solo los venda, se?ala el experto en liderazgo empresarial de IE. Un buen ejemplo es el de la actual CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, que consciente de que su marca no vend¨ªa productos saludables, supo anticiparse a los cambios del mercado y lanz¨® una l¨ªnea de bebidas energ¨¦ticas sin az¨²car y snacks bajos en grasas. Adem¨¢s, la ejecutiva destac¨® por saber motivar a sus empleados con una estrategia poco habitual en el mundo de los negocios. Mand¨® cartas de su pu?o y letra a los padres de los miembros de su equipo directivo para comunicarles lo orgullosa que estaba de sus hijos, a los que valoraba por sus cualidades profesionales y personales. Seguramente esos ancianos octogenarios nunca habr¨ªan recibido una misiva similar. ¡°Es un detalle m¨¢s motivador que un incremento del 20% en el bonus anual. Hay que ser innovador¡±, zanja el?experto en liderazgo empresarial de IE.