El term¨®metro de EE?UU sufre

Si hay una empresa que sufre la apreciaci¨®n del d¨®lar, esa es Procter & Gamble (P&G). Sus ventas globales llevan seis trimestres consecutivos cayendo. Solo en los ¨²ltimos resultados que public¨® la facturaci¨®n retrocedi¨® un 9%. Eso provoc¨® que en el conjunto del ejercicio, que cerr¨® a final de junio, la cifra de negocio de la mayor compa?¨ªa de bienes de consumo del mundo fuera un 5% m¨¢s baja que en 2014. Pero el tipo de cambio no es el ¨²nico quebradero de cabeza para el nuevo consejero delegado, David Taylor.

P&G es una de las compa?¨ªas que se utilizan como referente en Wall Street para medir la temperatura de la econom¨ªa. Los productos que vende, desde papel para cocina y detergentes a fragancias, son esenciales para el consumidor. Su facturaci¨®n anual es de 76.300 millones de d¨®lares (unos 70.000 millones de euros). Hubiera sido 3.800 millones mayor si el d¨®lar hubiera mantenido el valor de hace un a?o. Adem¨¢s, su beneficio se redujo un 40%, en parte por las cargas asociadas al bol¨ªvar venezolano.

Pero el conglomerado de consumo, como otros viejos titanes corporativos en Estados Unidos, acusa su tama?o y la moneda desfavorable pone de relieve la vulnerabilidad de un modelo en un panorama competitivo que cambia r¨¢pido por Internet. Es el caso de su negocio en Rusia. La devaluaci¨®n del rublo le forz¨® a elevar los precios para compensar y mantener la rentabilidad de sus operaciones. Pero el resultado fue un desplome de las ventas del 60% entre abril y junio.

TRANSICI?N CON TIEMPO

Taylor se pondr¨¢ al frente del negocio de P&G el pr¨®ximo 1 de noviembre, cuando le ceder¨¢ el cargo A. G. Lafley. Se quiere dar tiempo a la transici¨®n, pese a que cuente con 35 a?os de experiencia en la compa?¨ªa. El ¨²ltimo ejercicio fue intenso para el ejecutivo saliente. Hace un a?o que present¨® un plan para desprenderse de un centenar de marcas y centrar sus operaciones en las unidades de negocio m¨¢s rentables. Es un proceso que est¨¢ ya pr¨¢cticamente completado.

El relevo se anunci¨®, de hecho, una semana despu¨¦s de que P&G cerrara la venta de 43 marcas de belleza a la compa?¨ªa de cosm¨¦ticos y fragancias Coty, por 12.500 millones de d¨®lares. Tambi¨¦n vendi¨® las pilas Duracell al conglomerado de Warren Buffett y se desprendi¨® de la compa?¨ªa de alimentaci¨®n animal Mars, y de otras como Iams. El objetivo es concentrarse en las 65 marcas que crecen m¨¢s que el conjunto de la compa?¨ªa, distribuidas en 10 categor¨ªas.

Lafley ya fue consejero delegado de P&G entre 2000 y 2009, pero fue rescatado por la compa?¨ªa en 2013 con la misi¨®n de restaurar el crecimiento y su rentabilidad pasada. La operaci¨®n con Coty le permitir¨¢ simplificar al m¨¢ximo el negocio de belleza, que ¨¦l mismo ayud¨® a crear, para dedicarse a los productos para el cuidado de la piel y el cabello con Pantene, Olay y H&S. Las ventas anuales de esa divisi¨®n quedar¨¢n reducidas as¨ª a los 14.000 millones en ventas anuales.

P&G tiene en la actualidad un valor de mercado que ronda los 208.000 millones de d¨®lares. Uno de sus principales atractivos son 23 marcas que cada una genera m¨¢s de 1.000 millones anuales, como Tide y Crest. Eso, junto al dividendo que viene repartiendo desde hace 124 a?os de manera ininterrumpida, convert¨ªa tradicionalmente a la compa?¨ªa en uno de los valores m¨¢s seguros de Wall Street. Y eso es lo que deber¨¢ preservar el nuevo ejecutivo ante los inversores.

Se podr¨ªa decir que Lafley fue preparando durante 20 a?os a Taylor para dirigir P&G. Ahora le deja la compa?¨ªa pr¨¢cticamente limpia as¨ª que lo que se espera en Wall Street es que este segundo relevo seis a?os despu¨¦s cuaje finalmente. La compa?¨ªa tuvo tres consejeros delegados en 15 a?os, de los que dos estuvieron al frente menos de una d¨¦cada. Durk Jager tuvo que dejarla pasados 17 meses y Robert McDonald no lleg¨® a los cuatro a?os.

Taylor conoce la empresa desde abajo y tiene experiencia en los mercados de Europa y Asia. Como no es de extra?ar, es un directivo que se mueve bien en la cultura corporativa de P&G. Su perfil es m¨¢s bien bajo aunque eso no le impide ser muy directo. La idea es que durante los pr¨®ximos dos a?os se concentre en las operaciones de la multinacional mientras que Lafley se har¨¢ cargo de las cuestiones estrat¨¦gicas como presidente. Es su manera de protegerlo ante inversores activistas como Bill Ackman.

CADENA DE SUMINISTRO

Uno de los trabajos pendientes en el ajuste iniciado hace unos a?os por el actual consejero delegado es la transformaci¨®n de la cadena de suministro, que como se indic¨® en la ¨²ltima conferencia con analistas sigue siendo a¨²n muy tradicional. Tambi¨¦n la empresa est¨¢ reorganizando todo el sistema de fabricaci¨®n tanto en Estados Unidos como en Europa. Por ejemplo, se est¨¢n consolidando los centros de distribuci¨®n en Francia y Reino Unido, y la producci¨®n en Italia.

Con esta ¡°reinvenci¨®n¡± de su manera de operar, esperan ahorros anuales de hasta 2.000 millones. Esto en paralelo a una simplificaci¨®n de todo el entramado de agencias que utiliza para sus campa?as de publicidad y promoci¨®n. Una de las claves de P&G en el pasado es que invirti¨® constantemente en innovaci¨®n. Sin embargo, lleva m¨¢s de una d¨¦cada sin presentar un nuevo producto, desde el Swiffer en 1999, y durante los ¨²ltimos a?os pareci¨® vivir de las rentas.

La reputaci¨®n de sus marcas y la relaci¨®n que tiene con las grandes cadenas comerciales pueden ser una garant¨ªa. Pero quiz¨¢s el mayor reto al que se enfrenta Taylor est¨¢ en el comercio electr¨®nico. Tener un espacio en la estanter¨ªa no es suficiente. Como se?alan los expertos, una peque?a compa?¨ªa emergente que vende directamente al consumidor a trav¨¦s de Internet tiene m¨¢s posibilidades de tener ¨¦xito que con el viejo modelo, como quiere demostrar Amazon con Elements.