La decisiva guerra de Walmart

La llaman la guerra definitiva. Enfrenta a Amazon, la compa?¨ªa que revolucion¨® las compras en Internet, y a Walmart, la reina de los descuentos. El mayor portal de comercio electr¨®nico juega al ataque y eso est¨¢ colocando a la mayor cadena de hipermercados del mundo en una transici¨®n complicada, hasta el punto de cerrar el a?o como la compa?¨ªa con el peor rendimiento burs¨¢til en Wall Street. La multinacional controlada por los herederos de Sam Walton acumula una ca¨ªda del 30% en su capitalizaci¨®n burs¨¢til durante los ¨²ltimos 12 meses. Sus acciones se pagan como en la primavera de 2011. Amazon, por el contrario, es el valor que m¨¢s subi¨® entre las empresas que integran el ¨ªndice S&P 500, al doblar. Esta divergencia es el m¨¢s claro reflejo de la nueva realidad del comercio.

Los locales de Walmart son visitados cada semana por 260 millones de clientes. Esa escala le permite ser muy agresiva al negociar precios de los productos que ofrece y as¨ª atrae tr¨¢fico. El modelo funcion¨® durante d¨¦cadas hasta el punto de convertirlo en un gigante capaz de generar 1.300 millones de d¨®lares diarios en ventas. Pero el consumidor estadounidense quiere algo m¨¢s que gangas. La compa?¨ªa se encuentra en un complejo cruce de caminos medio siglo despu¨¦s de su fundaci¨®n. Hace dos a?os elev¨® a Doug McMillon al puesto de consejero delegado para modernizarla, mejorar la calidad de los productos y adaptarse a la era de Internet. A comienzos de este a?o elev¨® el sueldo de sus empleados buscando de paso mejorar la experiencia del cliente. Pero la recuperaci¨®n es tenue.

¡°Tenemos mucho trabajo por delante para construir el puente hacia al futuro digital¡±, admit¨ªa McMillon en la presentaci¨®n de los ¨²ltimos resultados. A mediados de octubre la capitalizaci¨®n del grupo cay¨® un 10% en un solo d¨ªa por el an¨¦mico rendimiento que anticipa el grupo para los dos pr¨®ximos ejercicios, mientras leales como Warren Buffett daban un paso atr¨¢s. Walmart es la mayor corporaci¨®n de la lista Fortune 500, con ventas de 354.100 millones de d¨®lares en los nueve primeros meses. Es cuatro veces mayor que Amazon en facturaci¨®n. Pero en capitalizaci¨®n la cosa cambia. El mayor empleador privado de EE UU vale 190.000 millones de d¨®lares mientras que el portal de comercio electr¨®nico 320.000 millones. Es incluso m¨¢s peque?a que Alibaba, con una capitalizaci¨®n de 210.000 millones, pese a que la plataforma china se ha depreciado un 20%.

Las cuentas revelan que Walmart volvi¨® a crecer con McMillon al mando. El ejecutivo encadena cinco trimestres consecutivos de ventas al alza en EEUU. Los ingresos hubieran sido mayores de no ser por el efecto del d¨®lar. Una cuarta parte de las ventas las registra fuera de EE UU; en China, Brasil y Reino Unido. En ese juego constante de percepci¨®n y realidad en el que se debaten los inversores, los expertos del sector en Deutsche Bank creen que Walmart apuesta fuerte para recuperar el terreno perdido frente a sus rivales. ¡°Est¨¢ por ver que toda esta inversi¨®n en empleo, renovaci¨®n de locales y comercio electr¨®nico realmente le genere un incremento en las ventas¡±, se?alan desde el banco de inversi¨®n.

Competencia feroz

La competencia por cada d¨®lar que sale de la cartera del consumidor es feroz en Estados Unidos. Amazon, a?aden los analistas, es el elefante en la sala. Pero tambi¨¦n hay otras cadenas tradicionales como Costco, Kroger o las tiendas de Dollar que lograron durante los ¨²ltimos a?os arrebatar cuota de mercado a Walmart. La batalla, por otra parte, est¨¢ siendo mucho m¨¢s agresiva en el campo de comercio electr¨®nico. Aunque las ventas online est¨¢n teniendo un crecimiento explosivo, el 92% de la actividad del comercio se hace a¨²n en las tiendas f¨ªsicas. Esa es la causa de que Walmart est¨¦ renovando sus centros de ventas, para cambiar la percepci¨®n que tiene el consumidor hacia la cadena. No obstante, hasta el momento ha conseguido modernizar poco m¨¢s de un centenar de los 4.600 locales que tiene en EE UU.

Walmart es tambi¨¦n la mayor cadena de supermercados de EE UU, divisi¨®n que genera el 55% de los ingresos. La estrategia pasa por introducir m¨¢s productos frescos y apoyar a los productores locales. Amazon y Google tambi¨¦n han identificado lo local como la v¨ªa para ganar m¨¢s clientes.

Pero sin duda la batalla se libra por las ventas online. Walmart intenta avanzar en le negocio digital al mayor ritmo posible. En plena temporada de compras navide?as, por ejemplo, ha presentado su propio sistema de pagos electr¨®nico. Lo ir¨®nico es que su portal en Internet existe desde 1999 pero sus directivos no apoyaron hasta ahora esa parte del negocio porque la prioridad eran las grandes tiendas.

Grande y digital

Para potenciar las operaciones en Internet el grupo va a invertir 2.000 millones los pr¨®ximos dos a?os. Aunque esta inyecci¨®n de liquidez empieza a dar resultados, el comercio electr¨®nico representa solo el 3% del beneficio operativo y su crecimiento se modera. ¡°Ser grande y digital es complicado¡±, indican desde Forrester Research, aunque reconocen que Walmart tiene el dinero y la capacidad para competir.

Las tiendas de la cadena se sit¨²an, de media, a unos ocho kil¨®metros del 75% de los n¨²cleos de poblaci¨®n de EE UU. Con esa densidad y su red log¨ªstica deber¨ªa ser f¨¢cil incorporar el comercio electr¨®nico. Pero para que eso suceda se necesitan dos cosas: un cambio cultural entre los ejecutivos y una mayor eficiencia operativa de las tiendas, dise?adas para atender el comercio tradicional. McMillon sabe de d¨®nde viene el crecimiento en el futuro. ¡°No somos una compa?¨ªa que piensa solo en el corto plazo¡±, asegura. Su estrategia es usar sus hipermercados como centros de operaciones. Para ello est¨¢ reduciendo los inventarios y dedicando m¨¢s espacio en los almacenes al comercio electr¨®nico. El primer paso es que la gente compre online y recoja el pedido en la tienda.

Pero Walmart se enfrenta a un problema a?adido. Los estadounidenses est¨¢n ahorrando m¨¢s de lo que gastan. Es un cambio de tendencia que sigui¨® a la Gran Recesi¨®n y que est¨¢ afectando a los grandes almacenes. El temor, adem¨¢s, es que las continuas promociones y los agresivos descuentos para atraer tr¨¢fico reduzcan el margen de beneficio. McMillon ha dejado claro que no va a renunciar al modelo de bajo precios aunque quiere llegar a consumidores con mayor poder adquisitivo. De hecho, una de las fortalezas de Amazon es que los 41 millones de abonados al servicio Prime tienen una renta un 25% superior a la del cliente de Walmart, y tambi¨¦n son m¨¢s j¨®venes.