El ocaso del centuri¨®n de pl¨¢stico

La vista desde lo alto del rascacielos de American Express es imponente. Mirando al Hudson se puede saludar a la estatua de la Libertad. Sobrecoge al girar la vista hacia el interior de la isla de Manhattan. Kenneth Chenault, su consejero delegado, vio desde all¨ª c¨®mo la actividad en el World Trade Center volvi¨® a emerger tras el 11-S. All¨ª arriba es donde recib¨ªa a los ejecutivos de Costco para celebrar una relaci¨®n exclusiva que hace poco se rompi¨® tras 16 a?os de negocio.

La cadena de descuento aprovech¨® la expiraci¨®n del contrato a finales de 2014 para ver si otros emisores de tarjetas de cr¨¦dito ten¨ªan algo mejor que ofrecerle. No tuvo problema para encontrar alternativa mientras Chenault trataba de reconducir la situaci¨®n, aunque fuera a costa de perder dinero en algunas transacciones. Lo que no esperaba el directivo, de quien se habl¨® como posible sucesor de Timothy Geithner al frente del Departamento del Tesoro de EE UU, era que Costco lo iba a tratar sin ninguna deferencia.

AmEx es una de las corporaciones m¨¢s antiguas de Estados Unidos y se tom¨® la ruptura como un insulto. Pero el problema trasciende lo sentimental, puesto que el 10% de las tarjetas AmEx llevan el logo de Costco. El 31 de marzo esas tarjetas ser¨¢n reemplazadas por las de su rival Visa con el logo de Citigroup. Casi al mismo tiempo, la aerol¨ªnea de bajo coste JetBlue anunci¨® un acuerdo con Barclays y Mastercard. Y hay dudas sobre la continuidad de la relaci¨®n entre AmEx y la cadena hotelera Starwoods tras la fusi¨®n con Marriott, aliado de JPMorgan Chase y Visa. Chenault asegur¨® que ser¨ªa capaz de absorber las p¨¦rdidas. Su argumento es que el logo del Centuri¨®n es una de las marcas m¨¢s reconocidas del planeta. El ejecutivo cuenta adem¨¢s con el respaldo de inversores como Warren Buffett, su mayor accionista, pese a que sea uno de los valores que m¨¢s est¨¢ lastrando la rentabilidad del consorcio Berkshire Hathaway, propiedad del magnate de Omaha.

Los n¨²meros de AmEx, sin embargo, no acompa?an. La empresa present¨® resultados el 21 de enero al cerrar Wall Street. Al d¨ªa siguiente sus t¨ªtulos se desplomaron un 13%, su peor jornada desde la Gran Recesi¨®n. La acci¨®n perdi¨® una tercera parte de su valor en los ¨²ltimos 12 meses y vale la mitad que a mediados de 2014. La cifra de negocio se contrajo un 8% en el cuarto trimestre, hasta los 8.390 millones de d¨®lares, y un 4% para el ejercicio, a 32.820 millones. Los ingresos le generaron un beneficio de 5.160 millones, de los que 900 millones corresponden a los ¨²ltimos tres meses del a?o. Se trata de un descenso del 12% y de casi el 40%, respectivamente. Las cosas no van a mejorar mucho en 2016 y 2017, despu¨¦s de que la compa?¨ªa revisara a la baja sus previsiones de crecimiento. ¡°La competencia es muy intensa¡±, advirti¨® Chenault en la ¨²ltima conferencia con analistas.

La empresa tard¨® en responder a las nuevas exigencias del consumidor

Fondos activistas

El desplome de las acciones ya permiti¨® que entrara en su capital el fondo de cobertura ValueAct. Antes de enfrentarse a los activistas, la compa?¨ªa anunci¨® la puesta en marcha de un programa de recorte de gastos por valor de 1.000 millones que busca mejorar su margen de beneficio para 2018. Eso deber¨ªa darle una tregua de dos a?os mientras se aclara c¨®mo ir¨¢ la pol¨ªtica monetaria en EE UU. Desde que la Reserva Federal decidi¨® retirar los est¨ªmulos, el d¨®lar se apreci¨® frente a otras divisas de pa¨ªses donde opera AmEx. El tipo de cambio se comi¨® el 11% de los ingresos que genera el servicio internacional de tarjetas. El alza de tipos de inter¨¦s podr¨ªa ayudar, pero parece que el proceso ser¨¢ m¨¢s lento de lo previsto. Los analistas de RBC Capital temen que el plan de recorte de costes no sea suficiente ante el reto que afronta AmEx y que los pasos que se est¨¢n dando para hacer frente a la competencia sean muy insuficientes.

El pago con una de las tarjetas Amex ya no tiene el mismo cach¨¦. Los clientes de la Platinum Card han sido testigos de ese hito venido a menos. Las aerol¨ªneas, por ejemplo, ya no les dan acceso a las salas VIP en sus terminales, lo que llev¨® a Chenault a crear los Centurion Lounge. Pero alquilar esos espacios en los aeropuertos es muy caro y AmEx no puede competir en sus salas con servicios que se dan en otras, como comida gourmet o masajes. Ni siquiera la exclusiva Black Card, que se concede por invitaci¨®n y que ofrece servicios especializados, tiene la misma m¨ªstica.

Grandes cadenas de consumo, l¨ªneas a¨¦reas y hoteles ya no se pliegan a las exigencias de la elitista tarjeta

El declive no se debe a las agresivas t¨¢cticas de rivales como Visa, que adem¨¢s cuenta con la mayor red de pagos del mundo, sino tambi¨¦n de los grandes bancos como JPMorgan Chase o Barclays, cuyas t¨¢cticas comerciales amenazan, seg¨²n el propio Chenault, la misma existencia de AmEx. El problema es que hay un mar de tarjetas de cr¨¦dito circulando y la tecnolog¨ªa, en paralelo, est¨¢ cambiando por completo las reglas de juego en la relaci¨®n del sector financiero con el cliente. El monedero est¨¢ ahora en un chip del tel¨¦fono m¨®vil en lugar de en una cartera de cuero de marca. AmEx se durmi¨® en este proceso y no fue capaz de innovar para responder a las necesidades del consumidor. Ahora est¨¢ tratando de ampliar su atractivo con iniciativas como la tarjeta de prepago BlueBird, una alternativa de bajo coste a las tarjetas de d¨¦bito y las cuentas corrientes, y la Opt-Blue para los peque?os comerciantes.

Credit Suisse calcula que AmEx representa una cuarta parte del dinero que se gasta con tarjetas de cr¨¦dito. Lo consigue en buena medida porque sus usuarios tienen un mayor poder adquisitivo que los de Visa y MasterCard. El gasto medio cada vez que se desliza la tarjeta por la terminal es de 144 d¨®lares con American Express frente a 84 d¨®lares de los usuarios de Visa y 90 de MasterCard. Eso le permite cobrar, de momento, mayores comisiones a unas tiendas cada vez m¨¢s reacias a aceptar las condiciones de AmEx.