¡°Las aerol¨ªneas pueden bajar los precios, depende de ellas¡±

Amadeus acaba de cerrar la compra del sistema de reservas Navitaire, que le permitir¨¢ consolidar su presencia en aerol¨ªneas de bajo coste. El encargado de afrontar esa operaci¨®n es Luis Maroto (Madrid, 1964), primer ejecutivo del grupo de servicios tecnol¨®gicos para el sector tur¨ªstico, cuya plataforma controla m¨¢s de la mitad de los billetes de avi¨®n que se venden en Europa. Maroto ha tenido que afrontar en el ¨²ltimo medio a?o una aut¨¦ntica paradoja: mientras Lufthansa aseguraba que cargar¨ªa 16 euros m¨¢s a los billetes que no venda de forma directa, Ryanair (que se ha enfrentado a las agencias de viajes) desembarcaba en la plataforma para hacerlo de forma indirecta. Maroto es el encargado de lidiar con un cambio de paradigma en el sector desde una de las compa?¨ªas l¨ªderes, con negocios que van m¨¢s all¨¢ de la venta de billetes de aviones, con negocios en aeropuertos, hoteles y ferrocarriles.

Pregunta.?Hace 10 a?os, Lufthansa, Air France e Iberia lanzaron una opa sobre Amadeus. Hoy ya no est¨¢n representadas en el accionariado. ?Ha cambiado Amadeus o las aerol¨ªneas?

Respuesta.?La empresa ha evolucionado en crecimiento, expansi¨®n y diversificaci¨®n, pero la salida de esas aerol¨ªneas va ligada a su propia evoluci¨®n. Creo que es un proceso de desinversi¨®n que tambi¨¦n se ha producido en los sistemas que son competencia de Amadeus. Hacen caja para asumir cosas que ellos consideraban m¨¢s importantes. A¨²n tenemos consejeros de esas aerol¨ªneas que han participado en la estrategia de la empresa.

P.?Pero el caso de Lufthansa es m¨¢s destacable, porque no solo ha salido del accionariado, sino que se plantea cobrar un recargo a los billetes que se vendan a trav¨¦s de Amadeus.

R.?El objetivo de las aerol¨ªneas de impulsar la venta directa se produce desde hace muchos a?os, con la aparici¨®n de la venta directa a trav¨¦s de Internet y con la aparici¨®n con fuerza de las compa?¨ªas de bajo coste. Cada aerol¨ªnea tiene sus estrategias para impulsar ese canal directo. Con Lufthansa tenemos una relaci¨®n excelente, somos su mayor proveedor de tecnolog¨ªa. Amadeus siempre ha respaldado todas las alternativas de venta y siempre hemos expresado que la forma en c¨®mo Lufthansa quiere promover la venta directa no es la m¨¢s apropiada, pero respetamos su estrategia comercial, porque ellos deben decidir c¨®mo y a qui¨¦n quieren vender.

P.??Pero c¨®mo explicar que por una parte Lufthansa penalice las ventas a trav¨¦s de Amadeus y, en cambio, Ryanair, abanderado del bajo coste, se sume a su plataforma?

R.?Lufthansa no penaliza a Amadeus porque nosotros le servimos la tecnolog¨ªa para que haga venta directa. Lo que pasa es que ellos dicen que van a poner unas tarifas m¨¢s caras, porque en el fondo esto es una subida de tarifas para quienes compren a trav¨¦s de una agencia. Lufthansa sigue vendi¨¦ndose en el canal indirecto, aunque ha decidido impulsar la venta directa. Ryanair ha decidido vender en el canal indirecto, como han hecho otras low cost, para entrar en el sector corporativo.

¡°La compra de un sistema para firmas ¡®low cost¡¯ complementa nuestro negocio¡±

P.?Pero s¨ª parece parad¨®jico que Ryanair, que hasta hace unos pocos a?os litigaba con las agencias de viajes porque no quer¨ªa que vendiesen sus billetes, ahora se sume a la venta indirecta. Como si hubiera perdido la guerra.

R.?No hay ninguna guerra. Todo el mundo aporta un valor en el sector del viaje y todos quieren vender tanto como sea factible. Las agencias de viajes desempe?an un papel relevante en el cliente corporativo, as¨ª que todo depende de las estrategias de Ryanair. Siempre he defendido que tiene que haber diferentes canales de venta siempre y cuando aporten un valor; cuando no lo aporten, desaparecer¨¢n. Ahora tenemos 80 aerol¨ªneas de bajo coste en nuestra plataforma. No hay que hacer un mundo de todo esto.

P.?Pues la ca¨ªda de Amadeus en Bolsa fue importante y los analistas pusieron en cuesti¨®n cu¨¢l pod¨ªa ser el futuro de compa?¨ªas de este tipo.

R.?Amadeus no solo tiene un GDS (sistemas de distribuci¨®n globales), sino que posee muchos negocios m¨¢s y todos son complementarios. Siempre que se produce cualquier tipo de evento, como cuando surgi¨® Internet, todo era el fin del negocio y de las ventas. Quince a?os m¨¢s tarde seguimos aqu¨ª. Vivimos con tranquilidad este tema, porque desde 2000 se han producido cosas y la compa?¨ªa ha seguido dando resultados. No va ser el fin de Amadeus o de empresas parecidas.

P.??La adquisici¨®n de Navitaire consolida su inter¨¦s en las aerol¨ªneas de bajo coste?

R.?S¨ª. Hemos sido fuertes en el segmento de los full service carrier [las compa?¨ªas tradicionales], hemos estado presentes en el ¨¢mbito de los h¨ªbridos [entre las low cost y las tradicionales] y pens¨¢bamos que tener un producto para el segmento m¨¢s puramente low cost era importante.

P.??Las operaciones corporativas marcan el crecimiento de Amadeus en estos momentos?

R.?No, solo hemos realizado compras en la parte tecnol¨®gica. Y en la parte de distribuci¨®n ha habido un crecimiento org¨¢nico. La adquisici¨®n complementa a la estrat¨¦gica.

P.?El sector aeron¨¢utico ha vivido una ¨¦poca convulsa, pero no parece que les haya afectado.

R.?Nuestro negocio no est¨¢ ligado a las decisiones comerciales de las aerol¨ªneas. Mientras que lo que paga el cliente est¨¦ justificado con el valor que damos, va a estar justificado que crezcamos. El negocio de las aerol¨ªneas es dif¨ªcil, pero al final el n¨²mero de pasajeros mundiales est¨¢ creciendo. A nivel global, la gente viaja m¨¢s.

¡°El negocio es dif¨ªcil, pero el n¨²mero global de pasajeros crece¡±

P.??La ca¨ªda del precio del petr¨®leo puede beneficiar a Amadeus?

R.?Cuando los precios son m¨¢s baratos, la gente viaja m¨¢s. Pero depende de las pol¨ªticas comerciales de las aerol¨ªneas. En teor¨ªa, las compa?¨ªas pueden adaptar sus precios, todo depende de estas, de c¨®mo quieran ajustar su capacidad, el crecimiento, los costes. Depender¨¢ tambi¨¦n de la econom¨ªa.

P.?Tienen negocios en el sector del ferrocarril. ?Su evoluci¨®n es la m¨¢s lenta?

R.?S¨ª, porque muchas de las grandes empresas siguen siendo p¨²blicas que quieren mantener internamente sus procesos tecnol¨®gicos. Es una decisi¨®n de ellos. Es m¨¢s lento. Nuestra mayor competencia en soluciones tecnol¨®gicas son los equipos internos.

P.??Se pueden esperar otras operaciones como la de Navitaire, de 750 millones de euros?

R.?No hay tantas operaciones de gran tama?o que puedan encajar en nuestra industria.

P.?En 2016 tienen un paquete importante de amortizaci¨®n de deuda superior a los 600 millones de euros. ?Tendr¨¢n que refinanciar?

R.?Hemos ido continuamente refinanci¨¢ndonos. Tenemos mucha flexibilidad. Pero l¨®gicamente las refinanciaciones ser¨¢n continuas porque van cumpliendo los plazos. Est¨¢ por ver si este a?o cerraremos alguna. No tenemos ninguna pega, pero depender¨¢ del mercado.