El valor de la oficina bancaria

Se repiten en estos d¨ªas noticias sobre cierres de oficinas y ajustes de personal en la industria bancaria espa?ola. No es que esta prolongaci¨®n de la reestructuraci¨®n del sector sea inesperada. Tampoco es que sea, precisamente, exclusiva del caso espa?ol. La necesidad de un reequilibrio de estructuras era ya m¨¢s que evidente desde hace a?os en muchos pa¨ªses. Sin embargo, el avance por este camino ha sido desigual. Mientras que en Espa?a se apost¨® claramente por la reestructuraci¨®n, en otros pa¨ªses europeos se ha emprendido de forma m¨¢s tard¨ªa, desordenada y traum¨¢tica. De hecho, en pa¨ªses como Alemania o Italia no ha hecho m¨¢s que empezar.

En un informe reciente de Funcas estimamos que hacia 2019 las oficinas bancarias espa?olas podr¨ªan situarse en el entorno de las 28.000, y los empleados en 180.000. Esto supone un ajuste para los tres pr¨®ximos a?os de 3.000 oficinas y 15.000 empleados. En el resto de Europa, la reducci¨®n ser¨¢ bastante m¨¢s intensa. Hay varios motivos que explican este cambio y no todos ellos han sido, desde mi punto de vista, correctamente identificados recientemente. As¨ª, por ejemplo, se dice que la banca espa?ola tiene problemas de eficiencia. M¨¢s bien al contrario, los informes del BCE se?alan que es de las m¨¢s eficientes, con una ratio costes/ingresos inferior al 50%, frente a otras como la alemana, la francesa y la italiana que transitan entre el 60% y el 70%.

Una de las razones para el ajuste es evitar solapamientos, ya que a¨²n se est¨¢n cerrando estructuralmente algunos procesos de concentraci¨®n y es m¨¢s que previsible que se produzcan nuevos, lo que requiere un planteamiento estrat¨¦gico territorial coherente. Otra raz¨®n es que las entidades financieras est¨¢n internalizando un cambio tecnol¨®gico que implica una digitalizaci¨®n financiera sin precedentes y que tiene un claro impacto en la oficina como unidad fundamental de negocio.

En todo caso, el valor de una oficina va m¨¢s all¨¢ de su productividad aparente e incluye un ingrediente esencial en la banca minorista, el componente relacional. Este incluye toda la informaci¨®n recabada de hogares y pymes en el curso de relaciones contractuales duraderas. Lo que los estudios recientes est¨¢n mostrando es que este valor relacional ya no es exclusivo de entidades de tama?o reducido y puede extenderse a tama?os m¨¢s elevados. A ello ayuda una tecnolog¨ªa de diversificaci¨®n de riesgos m¨¢s avanzada, con una descentralizaci¨®n territorial y una conexi¨®n m¨¢s inmediata con el cliente. De hecho, los procesos de concentraci¨®n actuales est¨¢n logrando econom¨ªas de escala (menores costes con mayor tama?o) que no se observaron de forma tan clara en d¨¦cadas anteriores.

Las oficinas bancarias han cambiado su morfolog¨ªa de forma acelerada. No hace tanto tiempo eran, sobre todo, un conjunto de ventanillas de caja y ahora han pasado a un conjunto de mesas de negociaci¨®n. El siguiente paso es el desarrollo de negocio, donde el empleado bancario se convierte en gestor de soluciones personales y empresariales. En la oficina o fuera de ella. De hecho, as¨ª est¨¢ sucediendo, pero es solo el principio.