Tecnol¨®gicas y voraces
Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon y Facebook acaparan todos los negocios que pueden
Crecer o morir. Renovarse o caer en la irrelevancia. Los grandes de Internet dominan los mercados con una estrategia de crecimiento basada en encabezar su campo de especializaci¨®n y abrir nuevos negocios. Pasan del autoabastecimiento a la b¨²squeda de nuevos clientes y de ah¨ª a crear empresas para bloquear el avance de posibles rivales. Las f¨®rmulas son variadas, el motivo es claro: impedir que otros ocupen el espacio y mantener su liderazgo.
Cinco grandes empresas dominan los primeros puestos de Wall Street. El rep¨®ker tiene sus ra¨ªces en la Costa Oeste: Silicon Valley y Seattle son los dos polos donde echan sus ra¨ªces estos actores globales. Apple, Alphabet (que abarca Google y sus distintas unidades de negocio) y Microsoft lideran el ¨ªndice SP500, son las tres corporaciones con mayor capitalizaci¨®n burs¨¢til en todo el mundo. Amazon ocupa el sexto lugar. Le sigue Facebook.
Google comenz¨® con una misi¨®n sencilla, se resume en una sola l¨ªnea: ¡°Organizar la informaci¨®n del mundo y hacerla universalmente accesible y ¨²til¡±. Una sentencia que puede servir tanto para su actividad inicial, ser un buscador de Internet, como para tener la mayor plataforma de mapas del mundo o crear un sistema que controle la casa.
Amazon se propuso hacer el mayor cat¨¢logo de libros online del mundo. Hoy es l¨ªder en venta online, explora las entregas con drones y tiene una rentable unidad de almacenamiento en la nube con AWS. Esta empresa le reporta 10.000 millones de d¨®lares en ingresos al a?o y deja mejor margen que la venta minorista, donde hace falta un gran volumen para ser rentable. Adem¨¢s, ha creado su propia divisi¨®n de dispositivos: libros electr¨®nicos, tabletas, botones para encargar productos como detergente o alimentos, as¨ª como un m¨®vil fallido.
Apple resurgi¨® el d¨ªa que dej¨® de centrarse en los ordenadores para apostar por un reproductor de m¨²sica con auriculares blancos. Ese d¨ªa comenz¨® su escalada a la cima. Despu¨¦s llegaron el iPhone, que revolucion¨® la telefon¨ªa, y el iPad, que pretend¨ªa hacer lo mismo con el sector editorial. M¨®vil y tableta trajeron consigo una muy rentable tienda de aplicaciones de la que la manzana toma el 30% de los ingresos.
Microsoft revolucion¨® la inform¨¢tica personal con Windows a finales de los 80 y comienzos de los 90. Su imperio del PC no tuvo rival hasta bien entrado el Siglo XXI. Bajo el mandato de Satya Nadella han hecho una firme apuesta por la nube, acaban de comprar Linkedin y tienen la segunda plataforma mundial de videojuegos, la Xbox. Facebook naci¨® como una red social pero centra todos sus esfuerzos de futuro en sat¨¦lites que lleven conexi¨®n a Internet por todo el planeta y la popularizaci¨®n de la realidad virtual.
?Por qu¨¦ cada uno de estos l¨ªderes ha decidido entrar en otros sectores? ?C¨®mo lo est¨¢n haciendo? Bernardo Hern¨¢ndez es el espa?ol que m¨¢s lejos ha llegado en Silicon Valley: fue directivo en Google y m¨¢s tarde consejero delegado de Flickr. Hoy trabaja para un fondo de capital riesgo tecnol¨®gico de origen alem¨¢n y ve claros los motivos de esta expansi¨®n. ¡°Son empresas en cuya naturaleza va un crecimiento r¨¢pido y planetario, con ambici¨®n de monopolio, cuyo coste marginal tiende a cero. A la vez son empresas con much¨ªsima caja, que operan con m¨¢rgenes muy altos, pero tambi¨¦n cotizan en los mercados. Los inversores presionan para que haya m¨¢s crecimiento y entran en mercados singulares¡±, explica. Ed Fern¨¢ndez, socio de Naiss, un fondo de Palo Alto, y mentor en Singularity University, un centro de formaci¨®n de tinte futurista, considera que el bajo coste inicial de los negocios en Internet anima a la expansi¨®n: ¡°Primero se da un servicio gratis para despu¨¦s conseguir ingresos con otros adyacentes. Se consigue un efecto red y ventaja competitiva con una gran masa de clientes. Despu¨¦s se ofrecen versiones premium¡±. Pone como ejemplo a Google con su plataforma de Inteligencia Artificial: ¡°Dejan entrar gratis a Tensor Flow ¡ªcomo se llama su biblioteca de c¨®digo¡ª pero despu¨¦s se paga por la integraci¨®n. Android tambi¨¦n es gratis pero no sus mapas¡±.
Hern¨¢ndez, que lider¨® la creaci¨®n de Google Maps, da algunas de las claves del conglomerado que hoy es Alphabet: ¡°Cuando crearon Chrome, el navegador, se hizo para que no se detuviera su motor principal, las b¨²squedas, que es de donde llegan los ingresos por publicidad. Para defenderse en el m¨®vil frente a Apple, hicieron Chrome. Gmail surgi¨® como la mejor f¨®rmula para tener una identidad digital. Sigue siendo el mejor correo, pero es tambi¨¦n un soporte publicitario y b¨¢sico para fidelizar¡±.
La expansi¨®n a otros sectores forma parte de su propia defensa. As¨ª lo ve Hern¨¢ndez: ¡°Es una manera de dinamitar a la competencia. As¨ª Google crea sus herramientas para hacer escritos, hojas de c¨¢lculo o presentaciones, para dinamitar el margen de Microsoft con menos Office. A su vez, ellos crean Bing para intentar ganar algo de cuota con un buscador. Hacen mella, pero saben que no ser¨¢n n¨²mero 1¡±. Pedro Sorrentino, inversor brasile?o, considera que la reciente compra de Linkedin va a ser un gran a?adido para Office 2015. ¡°No tienen competidor claro si se suman. Va a poder sugerirte a qui¨¦n debes mandar un correo si quieres vender algo, o reforzar conexiones¡±.
El ex ejecutivo de Google recuerda c¨®mo fue la creaci¨®n de los mapas: ¡°Se dieron cuenta de que para llegar a los peque?os negocios necesitaban los mapas. Sab¨ªan que no pod¨ªan depender de terceros, que podr¨ªan cortar el acceso en cualquier momento o subir los precios. No se escatim¨® en tomar cada calle, cada esquina, cada carretera. Cost¨® billones, pero no te la puedes jugar en algo tan importante. Apple hizo sus mapas para no depender de Google¡±. Fern¨¢ndez habla de dos Googles: ¡°El bueno y el malo. El altruista que quiere alargar la vida humana, ayudarnos con robots e investigar. Al otro lado, la gran fuente de ingresos con la venta de anuncios bas¨¢ndose en los datos de navegaci¨®n¡±.
Esta fue la misma l¨®gica que us¨® Amazon con su nube, AWS. En principio fue una Serendipia, un t¨¦rmino muy utilizado en el sector. Seg¨²n la Real Academia de la Lengua, que pone como ejemplo el descubrimiento de la penicilina es ¡°un hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual¡±. Amazon decidi¨® no contratar servicios de terceros para hospedar sus archivos. Pensaron a lo grande, tanto que decidieron comercializar el excedente. Tony Jim¨¦nez Chac¨®n, fundador de Richmond Partners, aporta una nota sobre c¨®mo funciona Amazon: ¡°Saben predecir el tr¨¢fico y las tendencias con acierto. Son buenos haciendo previsiones¡±.
El nuevo campus de Apple es una de las obsesiones de la empresa. Se impuls¨® tanto que propici¨® una de las ¨²ltimas comparecencias p¨²blicas de Steve Jobs. ?l mismo fue al ayuntamiento de Cupertino para exponer los planes y conseguir la autorizaci¨®n. Cuando se abra en 2017 ser¨¢ el lugar donde tendr¨¢n lugar sus conferencias y presentaciones.
Todo dentro del edificio con forma de platillo volante est¨¢ pensado para mantener su cruzada por las energ¨ªas renovables. Seg¨²n los c¨¢lculos de Elon Musk, fundador de Tesla, Apple tendr¨¢ su coche listo para 2020. Un nuevo camino que encaja con su visi¨®n: llegar a la parte alta de sectores novedosos, jugar con un gran margen y pensar en el siguiente cuando llegan competidores con un margen menor pero m¨¢s escala.
Pasar de Google a Alphabet fue el gran cambio tras la salida de su anterior director de negocio, Nikesh Arora. Ruth Porat, exvicepresidenta ejecutiva de Morgan Stanley, cambi¨® la estructura para poder tener libertad de inversi¨®n y expansi¨®n. Google seguir¨ªa cotizando como empresa independiente, convertida en el granero. La matriz, Alphabet, se permite explorar nuevos mercados. Sorrentino, socio de Funders Club en Silicon Valley, cree que la tendencia es com¨²n en la Costa Oeste: ¡°Google ten¨ªa mucha presi¨®n para dejar de ser solo una empresa de venta de publicidad y poder medir mejor el impacto de sus divisiones. Quita visibilidad, pero da una mejor gesti¨®n de riesgos¡±.
Hern¨¢ndez apunta tambi¨¦n a una guerra por los contenidos: ¡°Por eso Amazon ha incluido series en Prime, algunas hechas por ellos mismos. Dan valor a?adido a los clientes que son suscriptores de ventas, y le plantan cara a Netflix y YouTube. En el tel¨¦fono han llegado tarde, pero s¨ª se han hecho un hueco en hardware¡±. Amazon cuenta con varios soportes que le ayudan para vender sus productos. Como la red social de lectores GoodReads, o la base de datos de pel¨ªculas IMDB.
En el caso de Facebook, los expertos creen que la compra de WhatsApp marc¨® un punto de inflexi¨®n. Pas¨® de ser una red social a tratarse de t¨² a t¨² con las operadoras. ¡°Sirvi¨® para proteger a Facebook¡±, dice Hern¨¢ndez que resume la situaci¨®n con un tono medieval: ¡°Cada uno tiene su castillo, ampl¨ªa territorio y va poniendo murallas¡±. Sorrentino es inversor de la empresa de Zuckerberg: ¡°Solo por la base de usuarios de la red social, sumando Instagram y WhatsApp da un potencial tremendo. Incluir Oculus le hace ganar peso en un formato de futuro. Va a ser la siguiente plataforma¡±. Fern¨¢ndez tambi¨¦n ve el valor de la realidad virtual: ¡°Es cuesti¨®n de tiempo. Vamos a ver c¨®mo todas las experiencias humanas pasan por ah¨ª. Funcionan como una teleco porque lo necesitan. Para llegar llegar a todo el planeta, de ah¨ª su obsesi¨®n con Internet.org para que los emergentes est¨¦n ya dentro de su universo antes de ser mercados maduros y conseguir nuevos usuarios, pero tambi¨¦n para soportar el tr¨¢fico de datos que exige el formato¡±.
Queda claro que tratan de huir del destino algunas de las v¨ªctimas de ?a primera ola tecnol¨®gica. Oracle e Intel siguen vivas, con cierta salud, pero tambi¨¦n demasiadas goteras. Oracle, la creaci¨®n del multimillonario Larry Ellison, no quiso sumarse a la nube. Uno de sus directivos, Marc Benioff, le insisti¨® para que dieran el paso. Ellison no lo vio y le invit¨® a que, ya que lo ve¨ªa tan claro, fundase su propia empresa. As¨ª naci¨® Salesforce, su m¨¢ximo competidor. La plataforma de ventas y m¨¢rketing marca el pulso de la innovaci¨®n. El hospital infantil de San Francisco lleva el nombre de Benioff. En el n¨²mero 1 de la calle California, en pleno distrito financiero, se desarrollan las obras de la Salesforce Tower, el que ser¨¢ el mayor rascacielos de la ciudad. Dos detalles que dan idea de la magnitud del fen¨®meno, pero no es el ¨²nico. Salesforce adquiere startups a gran ritmo, preferentemente de seguridad, uno de sus fuertes, tambi¨¦n de servicios para otras aplicaciones. Heroku, que les cost¨® 212 millones de d¨®lares, es el almacenamiento preferido por los servicios reci¨¦n nacidos. La usan Best Buy o Macy¡¯s. Sirve como un complemento a sus servicios centrales.
Intel, el mayor fabricante mundial de chips, se qued¨® fuera de la revoluci¨®n de los smartphones. Dej¨® de lado la explosi¨®n m¨®vil y cuando quiso subirse al carro, Qualcomm dominaba. El declive de las ventas de PC, su feudo, les hizo aferrarse a los wearables y el Internet de las Cosas, una apuesta cuyos resultados se ver¨¢n en los pr¨®ximos a?os. Este inmovilismo aferr¨¢ndose a su negocio principal ha tenido como consecuencia la puesta en venta de su divisi¨®n de seguridad y recortes de plantilla.
IBM es la primera blue chip, el t¨¦rmino naci¨® con ellos, la Big Blue. Centenaria, no ha dejado de reinventarse a lo largo de su historia. Dej¨® atr¨¢s la venta de ordenadores, divisi¨®n que vendi¨® a la china Lenovo, hoy l¨ªder mundial en este campo, para centrarse en la gran computaci¨®n. Watson, uno de los ordenadores m¨¢s potentes, es su buque insignia para ofrecer servicios de valor a?adidos a bancos, hospitales y administraciones. Una de sus ¨²ltimas compras fue The Weather Channel, en 2015. Su consejera delegada Ginni Rometty explic¨® los motivos de la compra durante la conferencia de Recode, miles y miles de sensores esparcidos por todo el mundo para tomar datos propios. En sus manos podr¨ªan tener m¨¢s usos y convertirse en datos para analizar y convertir en negocios todav¨ªa imaginarios.
Los cinco gigantes tampoco quieren verse en el cementerio de las primeras .com. AOL sobrevive como un editor de contenidos diversos, cuenta con un interesante cat¨¢logo de blogs especializados, pero ya no es la puerta de entrada a Internet, ni el sistema de correo preferido. Ni el de mensajer¨ªa instant¨¢nea. La deriva de Yahoo es otro aviso contra el inmovilismo o las f¨®rmulas repetitivas. Vive en subasta casi permanente y desguazando cada compra, basta con pensar en la irrelevancia de Tumblr tras su compra. Hace dos a?os era el lugar preferido de los hipster. Ahora carece de actividad. Su crecimiento es plano, tanto en creaci¨®n de contenido como en adquisici¨®n de usuarios.
Esta f¨®rmula no solo la practican los consagrados, sino que se est¨¢ extendiendo en Silicon Valley y m¨¢s all¨¢. En los ¨²ltimos a?os las startups m¨¢s pujantes han seguido este patr¨®n. Desde la china Xiaomi, que comenz¨® fabricando m¨®viles y ya cuenta con un abanico de productos que van desde una bicicleta inteligente a pulseras para medir la actividad f¨ªsica, bater¨ªas auxiliares, scooters, drones, c¨¢maras de v¨ªdeo para deportes de riesgo o purificadores de aire. Uber, cuya valoraci¨®n supera los 50.000 millones de euros, se ha sumado al juego. No se limita al transporte de pasajeros entre particulares. Han comenzado a ofrecer entrega de paquetes a tiendas online, una forma de tener m¨¢s portes, que se traduce en m¨¢s actividad para sus conductores e ingresos para sus arcas. Uber Eats, dedicada al reparto de comida, es otro de sus experimentos, pero no el ¨²nico. Est¨¢n investigando c¨®mo usar coches sin conductor, donde compiten con Google, para poder aplicarlo a su negocio.
Tesla no se conforma con hacer coches el¨¦ctricos con una legi¨®n de fans. Pronto se dieron cuenta de que para cerrar el c¨ªrculo con sus clientes ten¨ªan que solventar la alimentaci¨®n del veh¨ªculo. Comenzaron a ofrecer bater¨ªas para el hogar. Su ¨²ltimo movimiento est¨¢ todav¨ªa sobre la mesa: el?intento de compra de Solar City, invertida por Elon Musk, el genio fundador de Tesla, es la empresa l¨ªder en energ¨ªas limpias en Estados Unidos. Chac¨®n cree que todas siguen patr¨®n al abrir divisiones: ¡°Primero resuelven un problema. Despu¨¦s diversifican cuando tienen millones de usuarios para aumentar el margen. Despu¨¦s se posicionan en otras ¨¢reas paralelas para proteger el negocio principal¡±.
Twitter, por ejemplo, hizo dos grandes compras para ir m¨¢s all¨¢ de los 140 caracteres. MoPub, una plataforma publicitaria, les sirvi¨® para poder empezar a rentabilizar su soporte para poner anuncios. Acaban de invertir 70 millones de d¨®lares en SoundCloud, y compr¨® Periscope, uno de sus ¨²ltimos aciertos, para emitir v¨ªdeo en directo, la fiebre social del ¨²ltimo a?o. En el caso de Periscope se hicieron con la aplicaci¨®n cuando todav¨ªa no estaba terminada para frenar el crecimiento de Meerkat, un servicio similar de terceros, pero que usaba sus tuits como promoci¨®n para atraer a los usuarios. De nuevo, una forma de proteger su territorio que les ha puesto en primera l¨ªnea. Airbnb vale m¨¢s que cualquier cadena hotelera pero no tiene una sola habitaci¨®n en propiedad. De hecho, ni la sede en el 888 de la calle Brannan en San Francisco es suya. El crecimiento en empleados, m¨¢s de 1.500 refleja su ¨¦xito. Antes de llegar al punto de saturaci¨®n del mercado de habitaciones entre particulares han comenzado su expansi¨®n en el mundo de los negocios. Quieren que las empresas contraten directamente con ellos, ofrecen ahorro, trato m¨¢s acogedor. Para competir con los hoteles est¨¢n modificando la forma en que se da acceso a los alojamientos, la limpieza, el transporte o acceso a Internet. Toda una amalgama de servicios en las que no va a extra?ar ver c¨®mo compran o invierten de manera estrat¨¦gica para ampliar su base de usuarios. Si los grandes triunfan as¨ª, ?por qu¨¦ no imitar su estrategia?
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