La revoluci¨®n llega a las c¨²pulas del Ibex

Poco a poco, una de las generaciones de directivos m¨¢s carism¨¢tica en la historia empresarial, aquellos nacidos en la d¨¦cada de 1940, empieza a decir adi¨®s. Esta semana se anunciaba el relevo de Isidre Fain¨¦ al frente de Caixabank por Jordi Gual y la anterior, la sucesi¨®n en OHL, donde Juan Miguel Villar Mir cede el testigo a su hijo. Estos cambios se suman a los producidos en las c¨²pulas de Telef¨®nica (Jos¨¦ Mar¨ªa ?lvarez Pallete), Repsol (Josu Jon Imaz), Banco Santander (Ana Bot¨ªn), El Corte Ingl¨¦s (Dimas Gimeno) o Banca March (Juan March), entre otros. Un terremoto empresarial sin parang¨®n en menos de dos a?os.

La gran empresa espa?ola ha vivido hasta ahora una situaci¨®n an¨®mala ya que la permanencia en el cargo de la generaci¨®n directiva saliente ha sido extraordinariamente prolongada. ¡°Cuando comparas el Ibex con otros grandes ¨ªndices europeos, la rotaci¨®n es muy baja. Esto se explica en parte porque aqu¨ª hemos tenido un grupo de ejecutivos, todos de la misma quinta, extraordinario¡±, explica Stefano Salvatore, director general en Espa?a de la firma de servicios profesionales Heidrick & Struggles. Este experto en fichar directivos cree que los relevos se han acelerado ahora por una cuesti¨®n de edad, por la presi¨®n de nuevos accionistas y por la mejora de las pr¨¢cticas de gobierno corporativo. Salvatore, sin embargo, reconoce que el mundo en general, y el de los negocios en particular, ha cogido una velocidad extra que est¨¢ forzando a realizar cambios en los puestos de responsabilidades. ¡°Vivimos hiperconectados y hay m¨¢s volatilidad e incertidumbre que nunca. Hay que hacer frente a desaf¨ªos globales que hace 35 a?os, cuanto esta generaci¨®n accedi¨® al mando, no exist¨ªan¡±.

Los relevos se est¨¢n haciendo en clave interna, con gente de la casa

La renovaci¨®n en las c¨²pulas es un proceso lento que todav¨ªa no ha calado en el resto de estructuras directivas. Un estudio de Spencer Stuart se?ala que las compa?¨ªas espa?olas, con una edad media de 60 a?os, cuentan con los consejos m¨¢s envejecidos entre las principales econom¨ªas europeas y anglosajonas, tan solo superados por los grupos suizos. ¡°Que la gente deba abandonar sus funciones cuando llegue a una determinada edad no tiene ning¨²n sentido. Hay directivos que con 80 a?os suman a su experiencia ganas y facultades. El problema viene cuando la gente se hace mayor, no se da cuenta y se aferra al cargo. Ah¨ª es cuando las empresas deben contar con herramientas que promuevan el cambio¡±, dice Josep Tapies, profesor de estrategia de IESE.

Planes de sucesi¨®n

Las modificaciones en las normas de gobierno corporativo promueven que las empresas cuenten con planes de sucesi¨®n. Sin embargo, algunos de los ¨²ltimos cambios se precipitaron por el fallecimiento del presidente. ¡°En Estados Unidos es habitual que las compa?¨ªas planifiquen el cambio de liderazgo con bastante tiempo. En Espa?a los planes de sucesi¨®n no son muy habituales porque en nuestra cultura estos planes se perciben como una amenaza. El primer ejecutivo suele pensar: mejor que no empiecen a sonar nombres de mis posibles sustitutos¡±, indica Carlos Losada, profesor del departamento de direcci¨®n general y estrategia en Esade, adem¨¢s de exconsejero de varias compa?¨ªas cotizadas como Gas Natural.

El adi¨®s de esta generaci¨®n de directivos, sin embargo, no est¨¢ siendo inmediata. Varios de los primeros espadas que han cedido su puesto en los ¨²ltimos a?os siguen manteniendo cargos de responsabilidad en sus compa?¨ªas. El propio Fain¨¦ mantiene su poder ejecutivo desde la Fundaci¨®n La Caixa, que es due?o del holding industrial Criteria (con participaciones en Gas Natural, Abertis, Suez, Saba o Cellnex) y propietaria del 47% de Caixabank. En el caso de C¨¦sar Alierta, expresidente de Telef¨®nica, el poder ejecutivo que conserva no es equiparable al de Fain¨¦, pero sigue formando parte del consejo de administraci¨®n de la operadora y adem¨¢s preside su fundaci¨®n. Antonio Brufau, por su parte, se ha apartado de las funciones ejecutivas, pero sigue presidiendo Repsol. ¡°No lo veo como algo negativo. Es enriquecedor para las empresas conservar a gente de prestigio. El reto es para el nuevo directivo, que deber¨¢ escaparse de la herencia de su antecesor y marcar su propio liderazgo¡±, seg¨²n Salvatore. Esta opini¨®n es compartida por el profesor Tapies: ¡°El me voy pero me quedo tiene sus ventajas e inconvenientes. Si mantengo la vinculaci¨®n con la empresa para ayudar es algo fant¨¢stico, pero si lo hago para interferir desde la sombra puedo causar problemas¡±.

Esta semana Isidro Fain¨¦ ha cedido la presidencia de Caixabank a Jordi Gual

La estructura de propiedad de muchas empresas espa?olas, con accionistas de control, facilita que el nombramiento del sucesor sea en ocasiones competencia casi exclusiva del ejecutivo que se va. El propio Villar Mir anunci¨® la elecci¨®n de su hijo en la junta de accionistas sin que figurase en el orden del d¨ªa. ¡°El dedazo siempre va a existir en compa?¨ªas familiares o peque?as. Pero hemos avanzado mucho en este sentido. Las empresas que de verdad quieran marcar la diferencia y ser globales deben seguir escrupulosamente las mejores pr¨¢cticas de gobierno corporativo¡±, asegura el director de Heidrick & Struggles.

Todos los relevos que se est¨¢n produciendo son en clave interna con gente de la casa. ¡°Tiene cierta l¨®gica. La complejidad de las compa?¨ªas hace que traer gente de fuera tenga un coste de adaptaci¨®n mayor¡±, argumenta Losada. Para este profesor de Esade el directivo que asume ahora la primera l¨ªnea de combate debe reunir una serie de caracter¨ªsticas. ¡°Tienen que gozar de capacidad de adaptaci¨®n, de aprendizaje, lo que exige humillad. Tambi¨¦n se requiere una actitud proactiva para adelantarse a la realidad as¨ª como una visi¨®n sist¨¦mica para saber c¨®mo afectan sus decisiones a todas las ¨¢reas de negocio. En el plano personal se necesita gente dura y equilibrada, capaz de aguatar la presi¨®n¡±.