?Su empresa ha metido la pata? Se?or presidente, empatice y mire a c¨¢mara

La inclinaci¨®n de la reverencia, 45 grados. La duraci¨®n, tres segundos. El presidente de la divisi¨®n de m¨®viles de Samsung, Koh Dong-jin, escenific¨® el pasado 2 de septiembre su disculpa por la paralizaci¨®n de las ventas del nuevo Galaxy Note7 (presentado apenas dos semanas antes) con una reverencia. El milenario gesto de arrepentimiento intentaba combatir las im¨¢genes compartidas miles de veces en Internet del ¨²ltimo tel¨¦fono de la marca quemado por un error de fabricaci¨®n.

¡°La t¨¦cnica del avestruz pod¨ªa tener cierto sentido hace 15 a?os, porque no hab¨ªa nada m¨¢s antiguo que el peri¨®dico de ayer¡­ Pero ahora no puedes borrar tu huella digital, tienes que salir a dar la cara¡±, explica Ana Mar¨ªa Varela, profesora de Marketing de ESADE. Los consejeros delegados lo saben, las compa?¨ªas cuentan cada vez m¨¢s con protocolos para gestionar crisis y las agencias de comunicaci¨®n ofrecen expertos solucionadores con minutas de miles de euros diarios. Sin embargo, todav¨ªa muchas de esas primeras reacciones llegan tarde y mal. Aunque luego muchas compa?¨ªas aprenden de sus errores y corrigen los problemas, reaccionar bien a la primera es importante.

SAMSUNG: Disculpas con una reverencia

El Note7 se empieza a vender el 19 de agosto (a Europa llegar¨ªa despu¨¦s). El 24 un aparato arde espont¨¢neamente, su due?o lo cuelga en Internet y arranca la pesadilla para la marca. Nueve d¨ªas despu¨¦s Koh hace su sincera reverencia, alega un fallo en la bater¨ªa y ofrece recambios. Hasta ah¨ª, bien. Sin embargo, el 15 de septiembre, Tim Baxter, presidente de Samsung Am¨¦rica, en un v¨ªdeo corporativo que aun cuelga de la web oficial de Samsung, asegura tajante: ¡°Para ser claros, el Note7 con la nueva bater¨ªa es seguro, el problema con la bater¨ªa est¨¢ resuelto¡±. Pero result¨® que no.

Los recambios tambi¨¦n ardieron y la compa?¨ªa acab¨® enterrando definitivamente el Note7 el 11 de octubre. ¡°Estuvieron lentos. Que una tecnol¨®gica tarde casi dos meses en retirar un aparato que estalla cuando apenas tardan seis en sacar uno nuevo no tiene sentido¡±, opina Luis Serrano, director de Comunicaci¨®n de Crisis en Llorente y Cuenca. ¡°Igual ese es el problema, no se puede ser disruptivo cada seis meses¡±.

Quien no ha hablado a¨²n es Jay Y. Lee, vicepresidente y delf¨ªn de la firma, que est¨¢ llamado a sustituir como l¨ªder m¨¢ximo a su padre (retirado desde 2014). En plena crisis del Note7, el heredero ha sido invitado a unirse a la junta directiva el 27 de octubre. Muchos analistas esperan que su primer paso sea pedir disculpas y reconducir la crisis de reputaci¨®n. En 1995 su padre quem¨® una pira de 150.000 m¨®viles defectuosos delante de sus empleados para subrayar su compromiso con la calidad del producto.

VOLKSWAGEN: Puesta en escena cercana

¡°Nuestra compa?¨ªa fue deshonesta (...), la hemos cagado totalmente¡±. ¡°We¡¯ve totally screwed up¡±. As¨ª, con todas las letras lo expres¨® el consejero delegado de Volkswagen en EE UU, Michael Horn, aprovechando un evento en Brooklyn a los tres d¨ªas de destaparse el dieselgate. La compa?¨ªa se hab¨ªa disculpado formalmente por los enga?os en los niveles de gases contaminantes que emit¨ªan 11 millones de motores di¨¦sel, pero ning¨²n ejecutivo hab¨ªa salido a¨²n a dar la cara. A Teresa Bar¨®, consultora especializada en lenguaje no verbal, los gestos del ejecutivo le parecen ¡°artificiales, ensayados y poco coherentes con la gravedad del mensaje¡±.

Pero otros expertos no coinciden: ¡°La puesta en escena del screwed up est¨¢ muy bien, es cercana y humana¡±, dice Luis Serrano, que la usa como ejemplo de naturalidad en sus cursos de gesti¨®n de crisis. ¡°Contrasta totalmente con el v¨ªdeo corporativo que grab¨® al d¨ªa siguiente el entonces presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, leyendo hier¨¢tico un teleprompter¡±. Bar¨® coincide: ¡°Quiere ser muy profesional pero resulta carente de emociones¡±. Al d¨ªa siguiente Winterkorn dimiti¨®. Dos d¨ªas m¨¢s tarde la marca presentaba en rueda de prensa a su nuevo presidente, Matthias M¨¹ller. ¡°Juntos sobreviviremos a esta crisis y haremos de Volkswagen una compa?¨ªa a¨²n m¨¢s fuerte¡±, dijo.

Un l¨ªder nuevo para pasar p¨¢gina y ¡°aprender de los errores del pasado haciendo las cosas correctamente en el futuro¡±. Un a?o despu¨¦s la empresa ha reestructurado todos sus procesos para convertirse en un modelo y ejemplo de integridad y legalidad. ¡°A veces las crisis te permiten mejorar cosas que metido en la rueda no cambias¡±, reflexiona Ana Mar¨ªa Varela.

RENFE: Una reacci¨®n tard¨ªa

Los expertos usan la reacci¨®n de Renfe ante el accidente de Santiago en julio de 2013 como ejemplo de lo que no hay que hacer en esos primeros momentos cr¨ªticos y confusos. ¡°Fue la primera cat¨¢strofe 2.0 en Espa?a¡±, dice Luis Serrano, que la vivi¨® en primera l¨ªnea ya que entonces llevaba la comunicaci¨®n del 112 madrile?o. ¡°En las primeras horas hubo un gran vac¨ªo informativo por parte de Adif y Renfe, y cuando por fin hablaron, ni siquiera empezaron por dar el p¨¦same¡±. A las tres horas del accidente, cuando las radios y las televisiones ya hab¨ªan montado sus especiales, Renfe habl¨® por primera vez con un escueto comunicado y tuit: ¡°Descarrilo del tren Alvia Madrid-Ferrol. Habilitado el tel¨¦fono para atenci¨®n 900 101 660¡±.

Luego inform¨® sobre el plan alternativo de transporte y 14 horas despu¨¦s del desastre, finalmente, se sum¨® con otro tuit al dolor de los familiares. ¡°Su actitud fue siempre buscar un chivo expiatorio, el maquinista, y no dar la cara¡­ Peor no se puede gestionar¡±, concluye David Espin¨®s, de la agencia de comunicaci¨®n Khimera.

¡°Proteger a tu gente por encima de las v¨ªctimas en una corporaci¨®n es malo, pero en una instituci¨®n p¨²blica es peor a¨²n¡±, dice Espin¨®s.

El paradigma de una reacci¨®n institucional nefasta seg¨²n los expertos fue la rueda de prensa de la ministra Ana Mato a ra¨ªz de la crisis del ¨¦bola en 2014. Parapetada entre t¨¦cnicos, tensa, desconcertada, leyendo sin mirar a la prensa, eludiendo las preguntas ¡ªincluso las que le dirig¨ªan directamente a ella¡ª, vestida de anticipado luto¡­ ¡°Caus¨® el efecto contrario al que buscaba¡±, dice Espin¨®s. ¡°Solo gener¨® m¨¢s incertidumbre¡±, a?ade Serrano.

GERMANWINGS: Informaci¨®n y rapidez

En el otro extremo, el ejemplo considerado de buena gesti¨®n de crisis es Germanwings. El tr¨¢gico accidente de 2015 (150 v¨ªctimas mortales), provocado deliberadamente por el copiloto Andreas Lubitz, puso a la compa?¨ªa y a su filial Lufthansa en el peor lugar posible para una aerol¨ªnea. ¡°Al contrario que Renfe, ellos reaccionaron con la agilidad de quien tiene previsto un protocolo. Por ejemplo, el logo en Twitter de la compa?¨ªa cambi¨® inmediatamente a negro y gris en se?al de duelo. Algo as¨ª no se improvisa¡±, dice Luis Serrano, que defiende que lo m¨¢s importante en una crisis es ¡°d¨®nde se pone el foco, en tu negocio o en las v¨ªctimas¡±.

Los presidentes de Germanwings y Lufthansa ofrecieron una rueda de prensa a las tres horas del accidente. Fue la primera de varias (una de ellas desde el lugar del accidente) en las que ofrecieron siempre en primer lugar sus condolencias, sus disculpas y toda la nueva informaci¨®n de la que dispon¨ªan. ¡°No basta con dar informaci¨®n¡±, dice Serrano. ¡°Esta ha de ser certera. Tan malo es acelerarse como esconder la cabeza¡±.

BP: Minimizar el desastre

Las crisis tambi¨¦n puede poner a prueba la arrogancia de los se?ores consejeros delegado. Cuando BP verti¨® tres millones de barriles de crudo el Golfo de M¨¦xico en 2010, la actitud de su presidente, Tony Hayward, se gan¨® titulares como ¡°La torpe respuesta de BP amenaza con empeorar una situaci¨®n mala¡± (The Guardian), o el ir¨®nico ¡°Los grandes hits de Tony Hayward¡± (Fortune). En una de sus primeras apariciones ante la prensa tras el desastre (ecol¨®gico y humano, hubo 11 muertos), Hayward pidi¨® perd¨®n as¨ª: ¡°Lamentamos el gran trastorno que est¨¢ ocasionando en las vidas de todos los afectados. No hay nadie que quiera que esto llegue a su fin m¨¢s que yo: ?Quiero volver a tener una vida!". Dej¨® el cargo unos meses despu¨¦s, pero todav¨ªa le dio tiempo a minimizar el impacto medioambiental aventurando (err¨®neamente) que ser¨ªa ¡°muy, muy modesto¡±. El oc¨¦ano es grande, dijo en una entrevista, "la cantidad y el volumen de petr¨®leo es min¨²scula en relaci¨®n al volumen total del agua". Una ocurrencia que recuerda a aquellos "hilillos de plastilina" de Mariano Rajoy con el Prestige.

¡°Se demostr¨® que la compa?¨ªa BP estaba acostumbrada a tratar con Gobiernos y con lobbies, pero no a lidiar con la opini¨®n p¨²blica¡±, dice Varela. ¡°Hayward pec¨® de clara arrogancia y de una falta total de empat¨ªa¡±, a?ade Serrano. ¡°?En plena crisis particip¨® en una regata en su yate! Si t¨² no te crees las disculpas, la gente lo nota¡±.

Caso Eibar: ¡°Un comunicado no es dar la cara¡±

P. G.

"No aparecer tambi¨¦n comunica cosas", dice David Espin¨®s que en su primera clase de Comunicaci¨®n institucional del M¨¢ster deportivo de la Pompeu Fabra trat¨® el candente tema del v¨ªdeo sexual de los jugadores del Eibar, Sergi Enrich y Antonio Luna. Tras la difusi¨®n en las redes del v¨ªdeo -en el que aparecen haciendo un tr¨ªo con una mujer que dice expresamente a c¨¢mara que no desea ser grabada- los jugadores colgaron un comunicado escrito en Twitter (y luego protegieron sus cuentas). "Es lo que yo llamo hacerse un Rajoy", contin¨²a Espin¨®s, "responden r¨¢pido pero con un plasma¡­ Con un comunicado no das la cara, est¨¢s asumiendo que te has equivocado. Dar una rueda de prensa tiene riesgo pero demuestra valent¨ªa suficiente para asumir tu responsabilidad". Para el asesor el "error flagrante" del comunicado es otro: "Los jugadores se lamentan de que 'la indiscreci¨®n de la que no [son] responsables' pueda da?ar su imagen y la del club, luego se disculpan con los aficionados del Eibar, con la ciudad de Eibar 'en general' y con 'los ni?os', y en ¨²ltimo lugar, en el quinto p¨¢rrafo de seis piden disculpas a la mujer que aparece en el v¨ªdeo". "La primera disculpa deb¨ªa ser para ella", dice el asesor.