Aprenda a pedir perd¨®n para salvar su empresa

"Estamos en un Lexus... Vamos hacia el norte por la 125 y el acelerador est¨¢ bloqueado... Tenemos problemas... Nos hemos quedado sin frenos... Nos estamos acercando al cruce... Espere... Espere y rece... Rece...". La conversaci¨®n termin¨® con el sonido de un choque. Esta llamada se produjo el 28 de agosto pasado al servicio de emergencia de San Diego (California). Nadie pod¨ªa aventurar que ese accidente, en el que murieron cuatro personas, iba a suponer el comienzo de una pesadilla para uno de los paradigmas empresariales de la ¨²ltima d¨¦cada: Toyota. S¨®lo en EE UU ya hay 34 muertes que podr¨ªan estar vinculadas a fallos mec¨¢nicos en sus veh¨ªculos.

Ninguna empresa est¨¢ a salvo de que una crisis le estalle en las manos. En cambio, s¨ª puede prepararse para manejar un eventual problema y minimizar su impacto. Toyota es el mayor fabricante de coches del mundo. En 2007 desbanc¨® a General Motors como l¨ªder en la industria. El grupo japon¨¦s era un espejo donde mirarse para el sector, ejemplo de fiabilidad e innovaci¨®n, pionero en el segmento emergente de los h¨ªbridos, pero la llamada masiva a revisi¨®n de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador -el proceso de revisiones empez¨® en 2009, pero se ha intensificado desde el pasado 21 de enero y afecta ya a nueve millones de veh¨ªculos- le ha costado 22.000 millones de euros de capitalizaci¨®n en Bolsa y, lo que es m¨¢s grave, una enorme erosi¨®n en su imagen de marca. Los expertos se?alan que nos encontramos ante un "caso de libro" de mala gesti¨®n de una crisis.

Buscar soluciones r¨¢pidas como llenar el mercado de publicidad no sirve

La gesti¨®n de un problema no acaba cuando se apaga el inter¨¦s de la prensa

Muchas compa?¨ªas carecen de un protocolo anticrisis y deben improvisar

Excusarse se ve poco pr¨¢ctico en un mundo basado en lazos mercantiles

La presi¨®n sobre Toyota es enorme. Clientes, inversores y pol¨ªticos han puesto en la picota a la compa?¨ªa. Las cr¨ªticas no se refieren tanto a los problemas t¨¦cnicos -las llamadas a revisi¨®n son una pr¨¢ctica habitual- como a presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses, por ejemplo, investigan si Toyota subestim¨® las primeras denuncias de clientes acerca de los fallos, y si, tras tomar conciencia de ¨¦stos, se ocultaron durante alg¨²n tiempo los problemas de seguridad.

"En el mundo empresarial hay dos tipos de crisis. Por un lado est¨¢n las que surgen por acontecimientos imprevistos y, por otro, las que tienen su ra¨ªz en la mala gesti¨®n de los directivos. Estas ¨²ltimas son m¨¢s dif¨ªciles de parar", explica Arturo Pinedo, socio director de la consultora de comunicaci¨®n Llorente y Cuenta y responsable del ¨¢rea de crisis. "Situaciones como la de Toyota son previsibles. De hecho, ten¨ªan conocimiento de los problemas por las quejas de sus clientes. Deber¨ªan haber estudiado el problema y comunicarlo. La tentaci¨®n de guardar la informaci¨®n a ver si escampa es muy grande", a?ade.

El epicentro del terremoto Toyota ocurri¨® el 21 de enero. Ese d¨ªa el fabricante llam¨® a revisi¨®n a 2,3 millones de veh¨ªculos en EE UU. La bola de nieve con especulaciones de todo tipo empez¨® a crecer desde ese d¨ªa, pero pasaron casi dos semanas hasta que el presidente de la compa?¨ªa y nieto del fundador, Akio Toyoda, compareci¨® ante los medios de comunicaci¨®n (desde entonces ya ha dado tres ruedas de prensa). Esta tardanza, unida a la tibieza a la hora de reconocer p¨²blicamente los fallos, habr¨ªan contribuido a engordar el problema. En la cultura japonesa, la petici¨®n de perd¨®n est¨¢ muy extendida, pero seg¨²n se haga este ritual puede significar distintas cosas. Toyoda se inclin¨® ante las c¨¢maras de televisi¨®n. Sin embargo, el grado de inclinaci¨®n de su reverencia se interpret¨®, seg¨²n estos c¨®digos, como una petici¨®n de disculpa por los trastornos causados a sus clientes, y no como un signo de asunci¨®n de culpa por los defectos de los coches. Este ¨²ltimo caso habr¨ªa dado munici¨®n a los abogados contra la empresa.

?Debe un ejecutivo pedir disculpas cuando por acci¨®n u omisi¨®n su empresa ha causado molestias o ha puesto en riesgo la seguridad de sus clientes? "En general, cuesta pedir perd¨®n. No tanto por una cuesti¨®n de orgullo, sino porque se interpreta que es una actitud con poco sentido empresarial en un mundo regido estrictamente por una relaci¨®n mercantil", se?ala el economista y escritor Fernando Trias de Bes. "En estos casos las compa?¨ªas optan por buscar soluciones, es decir, v¨ªas de comunicaci¨®n m¨¢s racionales que emocionales. Una petici¨®n p¨²blica de disculpas tiene un efecto pr¨¢ctico limitado. El consumidor lo que quiere es que le den una respuesta", a?ade este experto que participar¨¢ en la pr¨®xima edici¨®n de Expomanagement.

Desde Toyota Espa?a admiten que para ellos todo lo que se ha montado alrededor de la compa?¨ªa es algo "nuevo", y que al principio pudo haber cierta falta de sincronizaci¨®n entre la informaci¨®n que se daba desde Jap¨®n, EE UU y Europa. Adem¨¢s, reconocen que esta situaci¨®n les va a servir para aprender algunas lecciones. "Una de las m¨¢ximas que rigen Toyota es un principio japon¨¦s llamado kaizen, que significa que siempre se pueden mejorar las cosas. Debemos aprender mucho de esta experiencia. Hay que mejorar ciertos aspectos de comunicaci¨®n interna y externa", se?alan. Sin embargo, insisten en el mensaje de que para la compa?¨ªa lo primero siempre ha sido la seguridad y la tranquilidad de sus clientes. "En menos de tres semanas se han desarrollado nuevas piezas, se han probado y ya est¨¢n en los concesionarios", aducen.

La salud y la seguridad son siempre las dos inc¨®gnitas que deben despejarse, cuanto antes, en una emergencia empresarial. Casualmente, en la cultura japonesa el t¨¦rmino crisis tiene un doble significado: por un lado es un problema, por otro una oportunidad. Enrique Alcat, experto en comunicaci¨®n corporativa, cree que Toyota puede aprovechar las dificultades actuales para salir reforzada. Pero para eso debe jugar bien sus cartas. "Las crisis de este tipo son crisis de percepciones. Si el cliente percibe que Toyota est¨¢ siendo seria reconociendo un error y lo subsana a tiempo, como parece ser, su marca saldr¨¢ m¨¢s reforzada de lo que estaba", augura.

En este sentido, Toyoda asumi¨® el mi¨¦rcoles que la compa?¨ªa podr¨ªa haber crecido demasiado r¨¢pido, provocando una desatenci¨®n en la formaci¨®n del personal para asegurar la calidad de sus productos. La Administraci¨®n estadounidense quiere que sea el propio Toyoda quien de la cara en Washington pero el directivo japon¨¦s se resiste de momento y delega la representaci¨®n de la compa?¨ªa en varios subordinados.

Casos como el de Toyota ponen de manifiesto la importancia de disponer de un protocolo de actuaci¨®n del que echar mano en situaciones de crisis. "Lamentablemente, la mayor¨ªa de las empresas que disponen de estos planes suelen ser aquellas que ya han atravesado por una. Es clave no improvisar, tener una estructura flexible que pueda gestionar el riesgo", indica Laura Illa, profesora del Grado de Comunicaci¨®n de IE University. Esta opini¨®n es compartida por Enrique Alcat: "La mayor¨ªa de las empresas est¨¢n orientadas a ganar dinero, pero no est¨¢n preparadas para dar la talla cuando se tienen que preocupar de su prestigio".

Hay sectores empresariales como el farmac¨¦utico, el automovil¨ªstico, el alimentario o el energ¨¦tico, que suelen estar m¨¢s expuestos a sufrir una crisis. Sin embargo, ninguna empresa est¨¢ libre de peligro. Por eso es fundamental contar con un protocolo de actuaci¨®n, invertir en formar a los directivos para que sepan c¨®mo reaccionar y contar con un gabinete de comunicaci¨®n. "Hay que tomar las riendas. Si t¨² no comunicas otros lo van a hacer por ti. Decir siempre la verdad y actuar con transparencia facilita que el cliente entienda el problema", aconseja Trias de Bes.

Buscar soluciones r¨¢pidas como inundar el mercado de publicidad para reforzar la imagen de marca es una opci¨®n que los expertos desaconsejan bas¨¢ndose en otras experiencias. Uno de los casos paradigm¨¢ticos de mala gesti¨®n de crisis en Espa?a es el de Aguas de Solares, una marca que lleg¨® a tener una cuota de mercado del 50%. En marzo de 1977 se supo que su agua mineral conten¨ªa una bacteria que, aunque no era perjudicial para la salud, estaba prohibida. "Solares bas¨® su estrategia de comunicaci¨®n en la saturaci¨®n publicitaria, dejando a un lado la actividad de relaciones p¨²blicas. Se equivoc¨®, no rectific¨® y hoy en d¨ªa ocupa un lugar irrelevante dentro del mercado", se?ala ?ngel Luis Cervera, profesor de ESIC, en el libro Comunicaci¨®n total (ESIC Editorial, 2004).

Un caso similar, pero resuelto de forma m¨¢s exitosa, fue el de Perrier. En 1990 se detectan en las botellas concentraciones de benceno tres veces superiores a las permitidas. La reacci¨®n inicial del grupo franc¨¦s fue la de retirar del mercado una partida de botellas y minimizar la importancia del suceso. Las ventas empezaron a resentirse y Perrier reaccion¨® creando un comit¨¦ de crisis, reconociendo y admitiendo el problema e iniciando una campa?a de comunicaci¨®n que le llev¨® a pedir disculpas a los diferentes p¨²blicos. "La empresa reconoci¨® su error, rectific¨® a tiempo y hoy ocupa, nuevamente, el liderazgo", concluye Cervera.

Las crisis de Perrier y Aguas de Solares ocurrieron mucho antes de la llegada de Internet. ?En qu¨¦ medida condicionan las nuevas tecnolog¨ªas las estrategias de las compa?¨ªas cuando afrontan problemas? Arturo Pinedo cree que Internet puede formar parte del problema para las compa?¨ªas en crisis, pero tambi¨¦n de la soluci¨®n. "La Red hace que un problema en Tailandia llegue a Espa?a casi en tiempo real. Otra dificultad que plantea es que la crisis va a permanecer de forma indefinida en las noticias que aparecen en los buscadores. Sin embargo, Internet tambi¨¦n ofrece la posibilidad de acceder de forma directa a millones de personas sin esperar a los mensajes que transmiten los medios de comunicaci¨®n", reflexiona este consultor.

Para apagar un incendio hay que ver el humo. Para solventar una crisis es b¨¢sico reconocer que hay un problema. Siguiendo con esta analog¨ªa, en un fuego es clave apagar los rescoldos, y en una crisis saber gestionar la poscrisis. Una vez apagados los focos medi¨¢ticos, la tentaci¨®n de volver al d¨ªa a d¨ªa y no tomar las medidas prometidas es elevada.