?Tienes madera para desafiar al jefe?

"No es f¨¢cil decirle que "no" al hombre m¨¢s poderoso del mundo libre, pero a veces para ganarte el respeto de tu superior hay que desafiarle¡±. Los incondicionales de la serie ya habr¨¢n reconocido en la frase a Frank Underwood, el maquiav¨¦lico personaje de House of Cards, interpretado por Kevin Spacey, en una de sus caracter¨ªsticas rupturas de la cuarta pared para dirigirse directamente al espectador. Unos segundos antes acaba de negarse a acatar una orden directa del presidente de los Estados Unidos, en el despacho oval, ante el asombro de este y su jefa de gabinete. Y aunque seguramente Underwood no sea precisamente un modelo del empleado ideal, los expertos coinciden en que, esta vez, no le falta raz¨®n.

¡°Los directivos saludables buscan personas que aporten. Si alguien s¨®lo ofrece pleites¨ªa sin sugerencias acabar¨¢ torn¨¢ndose superfluo¡±, argumenta Javier Fern¨¢ndez Aguado, director de la C¨¢tedra de Management Fundaci¨®n Bancaria la Caixa en IE Business School. En esa misma l¨ªnea, Elisa S¨¢nchez, profesora de psicolog¨ªa de la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA), opina que la mayor¨ªa de los jefes agradecen que los miembros de su equipo ofrezcan otros puntos de vista que enriquezcan el suyo. ¡°No quieren personas sumisas o c¨®modas. No les gusta que digan que ¡®s¨ª¡¯ cuando en realidad piensan que ¡®no¡¯, o cuando creen que hay otra alternativa que puede ser mejor que la suya¡±.

Los profesionales con un punto de rebeld¨ªa ganan adeptos entre los reclutadores. Seg¨²n Jos¨¦ Antonio Garc¨ªa, socio y director general de Ackermann Middle Management, en sectores como el tecnol¨®gico el perfil ¡®c¨®mo usted mande, se?or director¡¯ ya no lo quiere nadie. ¡°Porque para contratar m¨¢s de lo mismo, no me gasto el dinero en un proceso de selecci¨®n¡±. Lo que ahora necesitan las compa?¨ªas ¡°son profesionales que planteen retos y aporten valor¡±, agrega este cazatalentos. Aunque sin volverse locos. ¡°No se busca un transgresor que ponga del rev¨¦s la organizaci¨®n, sino a alguien que venga con ideas nuevas, pero entendiendo la realidad de la que viene la empresa y respetando la jerarqu¨ªa. Quieren a alguien que sepa leer el partido¡±.

Las consecuencias de tener una estructura directiva poco permeable a la discrepancia pueden ser desastrosas. ¡°Les puede pasar como en la f¨¢bula del rey desnudo, que nadie se atrev¨ªa decirle al monarca que iba en cueros hasta que lleg¨® un ni?o y le dijo la verdad. Si en tu empresa solo cuentas con un grupo de aduladores que te dicen lo bien que lo haces, est¨¢s perdido. Porque est¨¢s condenado a repetir los mismos errores¡±, advierte Custodia Cabanas, profesora de Comportamiento Organizacional de IE Business School.

Reacci¨®n a las cr¨ªticas

?Y qu¨¦ tal andan de cintura los directivos para digerir las cr¨ªticas de sus subordinados? ¡°A nadie le gusta que le lleven la contraria, y menos si tienes la jerarqu¨ªa de tu parte¡±, se?ala Cabanas. Pero eso, puntualiza, est¨¢ cambiando con los nuevos modelos de liderazgo. ¡°Antes era m¨¢s complicado admitir un error, pero ahora el jefe puede equivocarse y la tolerancia hacia la cr¨ªtica es cada vez mayor¡±, afirma Cabanas. El consultor de empresas Pedro Ant¨®n piensa que hay territorios en los que los de arriba aceptan mejor las lecciones que proceden de abajo. ¡°Si se trata de un tema t¨¦cnico y quien le lleva la contraria al jefe es alguien conocido y respetado por su conocimiento en esa especialidad concreta, lo normal es que le escuche. Pero si de lo que se discute es de un asunto de gesti¨®n, que corresponde m¨¢s a su labor de mando, probablemente estar¨¢ menos dispuesto¡±.

Para Fern¨¢ndez Aguado es fundamental saber plantear la cuesti¨®n con enfoque constructivo. ¡°Nunca puede convertirse en un acto de prepotencia o enfrentamiento; debe abordarse como el anhelo de mejorar alg¨²n aspecto de la organizaci¨®n. Los profesionales m¨¢s valorados son los que saben emplear en el comienzo de sus intervenciones un ¡°adem¨¢s¡±, es decir, los que aportan nuevas l¨ªneas de reflexi¨®n y negocio¡±, indica. El momento tambi¨¦n ser¨¢ importante. Pedro Ant¨®n recalca que la cr¨ªtica no tendr¨¢ el mismo impacto hecha en privado que en p¨²blico. ¡°Podr¨ªa parecer que expresar disconformidad con el superior delante del resto del equipo mina su autoridad. Pero, de otra parte, todos ver¨ªan que en esa empresa de verdad se estimula el pensamiento independiente. Bien gestionado, podr¨ªa reforzar la autoridad de ese jefe¡±.

Para que esto sea posible, previamente la organizaci¨®n y el propio mando deber¨¢n haber sido capaces de crear un clima de confianza en el que la cr¨ªtica o la discrepancia ocupen un lugar natural. No obstante, recuerda Ant¨®n, la tradici¨®n espa?ola no es demasiado dada a la revoluci¨®n. ¡°En la cultura anglosajona se entiende normal que en todos los ¨¢mbitos de la vida se pueda discrepar. La palabra discuss no tiene el sentido de discutir, sino el de dialogar. En la latina, en cambio, se respeta menos la individualidad y se espera que las persona se alineen con el grupo y con la direcci¨®n¡±.

De hecho, en algunas organizaciones el atrevimiento de decirle que no al jefe todav¨ªa puede pagarse caro. ¡°Uno se expone a un suicidio laboral. Porque le despidan o porque le impidan promocionar a pesar de sus merecimientos¡±, lamenta Ant¨®n. En ese tipo de misiones de alto riesgo, Custodia Cabanas recomienda mano izquierda. ¡°El no es no¡¯, que dir¨ªa Pedro S¨¢nchez, no es una buena estrategia. Hay que ser lo bastante h¨¢bil para ofrecer una alternativa. Adem¨¢s, cuando un empleado propone distintas maneras de hacer las cosas est¨¢ demostrando su proactividad. Ser cr¨ªtico con el jefe es todo un arte¡±.