Las empresas familiares ponen rumbo al futuro

Los grupos familiares son muy importantes para la econom¨ªa espa?ola. Estas compa?¨ªas representan cerca del 80% del tejido empresarial del pa¨ªs y son clave para la generaci¨®n de empleo y el consumo. Los responsables de cinco compa?¨ªas de estas caracter¨ªsticas explicaron c¨®mo se enfrentan a los desaf¨ªos que tienen por delante esta semana en un encuentro patrocinado por PwC en colaboraci¨®n con EL PA?S.

¡°Los problemas a los que se enfrentan las compa?¨ªas familiares en Espa?a son muy parecidos a los que tienen grupos similares en otros pa¨ªses ya que este tipo de corporaciones se parecen mucho m¨¢s entre s¨ª que otras categor¨ªas empresariales¡±, se?al¨® Mar¨ªa Sanchiz, socia responsable del ¨¢rea de empresa familiar de PwC. Entre los retos m¨¢s inmediatos, esta experta destac¨® aspectos como el crecimiento sostenible, la transformaci¨®n digital o la internacionalizaci¨®n. Precisamente, la multinacional de servicios profesionales acaba de publicar una nueva edici¨®n de su informe sobre empresas familiares ¡ªbasado en 2.800 entrevistas a directivos en 50 pa¨ªses¡ª y entre sus conclusiones m¨¢s destacadas est¨¢ que los planes sucesorios siguen sin ser una prioridad; solo el 43% de los participantes en el informe afirma tener un plan para facilitar la transici¨®n entre generaciones.

El estudio tambi¨¦n recuerda que, a lo largo de las sucesivas oleadas del mismo, muchas empresas familiares han afirmado que su meta es crecer de forma agresiva en los siguientes a?os. ¡°Pero nuestra experiencia constata que solo un reducido n¨²mero de ellas consigue alcanzar sus ambiciosos objetivos¡±. En funci¨®n del sector y de las caracter¨ªsticas de la propia compa?¨ªa, los planes de crecimiento var¨ªan. ¡°Las empresas familiares tenemos el deseo de trascendencia y ese objetivo viene dado por el tama?o¡±, reconoci¨® Tom¨¢s Pascual, presidente de Calidad Pascual. La receta de este directivo para prosperar consiste en apostar por la calidad en los productos y por la innovaci¨®n. ¡°Estamos obligados a conectar con los consumidores, saber sus necesidades, adelant¨¢ndonos y ofreci¨¦ndoles soluciones¡±. En un sector como en el que opera Pascual tambi¨¦n es clave la comunicaci¨®n para construir la marca y la eficiencia ¡°para sobrevivir en un entorno cada vez m¨¢s competitivo¡±.

Motivaci¨®n extra

En el caso de Cl¨ªnica Baviera, el crecimiento se ve tambi¨¦n como una fuente natural de motivaci¨®n. ¡°Es lo que nos ayuda a mantener ilusionado al equipo¡±, reconoci¨® el consejero delegado de la compa?¨ªa, Eduardo Baviera. En la evoluci¨®n de este grupo, centrado en el negocio oftalmol¨®gico, la internacionalizaci¨®n ha jugado un papel destacado. ¡°Es una v¨ªa muy buena de diversificaci¨®n y una fuente constante de aprendizaje. Pero en la salida al exterior hay que ser cautos. Es un proceso complejo que debe planificarse a largo plazo¡±, record¨® Baviera.

Una compa?¨ªa con una dilatada experiencia en el exterior es el Grupo Barcel¨®. A los mandos de la misma ya est¨¢ la tercera generaci¨®n familiar y, aunque por su puesto no renuncian a seguir expandi¨¦ndose, optan por la prudencia. ¡°Apostamos por un crecimiento razonable, buscando un equilibrio entre la b¨²squeda de oportunidades y un balance equilibrado. No estamos dispuestos a sumir un riesgo excesivo que nos lleve al colapso¡±, seg¨²n Sim¨®n Pedro Barcel¨®, presidente de la empresa. Esta filosof¨ªa se traduce en una evoluci¨®n hacia un modelo de negocio en el que se priman los contratos de gesti¨®n y los alquileres. ¡°En cuanto a la internacionalizaci¨®n, ahora intentamos convertirnos en empresas locales all¨ª donde vamos, lo que implica contratar gestores en cada mercado¡±, coment¨® Barcel¨®.

El sector tur¨ªstico vive un momento dulce en Espa?a y con ¨¦l industrias pr¨®ximas como la gastronom¨ªa. ¡°Yo soy optimista y destacar¨ªa que las empresas familiares estamos de moda. Nuestra obligaci¨®n es crecer, ser valientes. Pero para hacerlo hay que solventar dos grandes retos. El primero es establecer un buen proceso para garantizar la sucesi¨®n. Y el segundo, ser capaces de responder a las demandas de los clientes, que evolucionan a gran velocidad¡±, destac¨® Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz, fundador y presidente de Grupo Jos¨¦ Mar¨ªa.

Las empresas familiares se suelen caracterizar por una expansi¨®n tranquila, pero hay sectores en los que los plazos se acortan. ¡°Queremos crecer y para lograrlo tenemos que vender m¨¢s, con m¨¢rgenes mayores. El crecimiento ordenado no es el modelo del sector en el que nos movemos. El paradigma para nosotros es Silicon Valley. Espa?a es un referente para determinados negocios como el turismo, pero no tiene gran credibilidad en el ¨¢mbito tecnol¨®gico. Para tener ese plus tuvimos que adquirir una empresa alemana¡±, explic¨® Antonio Garc¨ªa, presidente de Teldat.

La encuesta de PwC recoge que un 64% de las compa?¨ªas encuestadas se?alan que el desaf¨ªo m¨¢s importante en los pr¨®ximos cinco a?os ser¨¢ la necesidad constante de innovaci¨®n. Sin embargo, solo una cuarta parte piensa que pueden ser vulnerables ante la disrupci¨®n digital que se avecina. Tom¨¢s Pascual cree que la apuesta por la innovaci¨®n no debe hacerse a medias, sino poniendo todos los recursos necesarios. ¡°La tecnolog¨ªa no es un fin en s¨ª mismo, es un medio muy ¨²til para transformar los negocios. Muchas veces se cree que consiste en desarrollar nuevos productos, pero tambi¨¦n innovar significa ofrecer soluciones diferentes a los problemas¡±. El presidente de Calidad Pascual destac¨® que si algo caracteriza a las empresas familiares es su poca aversi¨®n al cambio, ¡°porque estamos muy cerca de los problemas y de los clientes¡±.

Eduardo Baviera reconoci¨® que la innovaci¨®n no se puede delegar y debe de ser asumida y liderada por los principales ejecutivos. ¡°Innovar consiste tambi¨¦n en asumir riesgos, supone cambios. Pero muchas veces no hay que ir a buscar la innovaci¨®n, se puede aprovechar. Es muy dif¨ªcil inventar algo nuevo, es menos costoso tener los ojos abiertos para incorporar a nuestros procesos desarrollos que llegan al mercado¡±, seg¨²n el consejero delegado de Cl¨ªnica Baviera.

Fijar prioridades

Mar¨ªa Sanchiz matiz¨® que el concepto innovaci¨®n no implica siempre nuevas tecnolog¨ªas. ¡°A veces se trata simplemente de que los empleados se fijen en c¨®mo se hacen las cosas dentro de la empresa y sugieran cambios para hacer los procesos de una forma m¨¢s eficiente y rentable. El problema llega cuando el d¨ªa a d¨ªa ocupa todo el espacio y los directivos se ven forzados a dejar la innovaci¨®n en un segundo plano. Cuando esto ocurre hay que saber distinguir entre lo urgente y lo importante¡±, dijo la experta de PwC.

En el sector tur¨ªstico la transformaci¨®n digital ha tra¨ªdo nuevos competidores como Airbnb, pero tambi¨¦n ha permitido a los jugadores tradicionales generar nuevos modelos de negocio. ¡°La tecnolog¨ªa es un gran aliado en nuestro ¨¢mbito. Ahora puedes vender directamente a los clientes sin intermediarios, lo que supone una importante reducci¨®n de los costes de distribuci¨®n¡±, reconoci¨® Sim¨®n Pedro Barcel¨®.

En empresas como Teldat, ¡°la innovaci¨®n est¨¢ en nuestro ADN¡±, asegura su presidente. ¡°Reinvertimos entre el 12% y el 14% de los beneficios en I+D y un tercio de nuestros ingenieros trabaja en este ¨¢rea¡±, se?al¨® Antonio Garc¨ªa. En su opini¨®n, la palabra digitalizaci¨®n ¡°huele a naftalina¡± porque significa convertir una cosa anal¨®gica en algo digital. ¡°Lo que hay que hacer es aprovechar la tecnolog¨ªa en nuestro propio beneficio para crecer¡±, agreg¨®.

Junto con la transformaci¨®n digital, otro de los temas candentes en el ¨¢mbito de las empresas familiares es la financiaci¨®n. Tradicionalmente estas compa?¨ªas se han basado en los recursos propios o en el cr¨¦dito bancario para satisfacer sus necesidades de capital. Sin embargo, la crisis puso de manifiesto la importancia de abrir nuevas v¨ªas de financiaci¨®n cuando se cierran las ventanas tradicionales. En este campo, sin embargo, no hay una receta ¨²nica. Hay empresas como Calidad Pascual que prefiere mantenerse al margen de los mercados de capitales para preservar el control de la compa?¨ªa. ¡°Tenemos un concepto de propiedad muy arraigado y un sentido del riesgo bajo. Consideramos a los bancos como proveedores de dinero, no son socios a los que les tengas que dar cuentas. Obtener dinero nunca ha sido problema cuanto tienes una buena idea. Las dificultades vienen luego, cuando tienes que financiar la continuidad del negocio¡±, manifest¨® Tom¨¢s Pascual.

La opci¨®n burs¨¢til

Cl¨ªnica Baviera, en cambio, le perdi¨® el miedo al mercado hace diez a?os cuando decidi¨® empezar a cotizar. Adem¨¢s de abrir un nuevo canal de financiaci¨®n, el salto al parqu¨¦ les permiti¨® diversificar el patrimonio del clan. ¡°Para la familia este aspecto es importante porque es muy f¨¢cil destruir el patrimonio si no se hacen las cosas bien¡±, apunt¨® Eduardo Baviera.

La tradici¨®n en las empresas familiares a reinvertir los beneficios en sus propios negocios supone en muchas ocasiones un riesgo al generar una gran concentraci¨®n del patrimonio. ¡°Entendemos que cada compa?¨ªa es un mundo y que deben tener libertad para encontrar el proveedor financiero que m¨¢s se ajuste a sus necesidades. Sin embargo, yo les aconsejar¨ªa abrir un poco m¨¢s el abanico de opciones porque en el mercado hay muchas y diferentes¡±, explic¨® Mar¨ªa Sanchiz.

En el Grupo Barcel¨® tienen ¡°absolutamente claro¡± que no van a sacar a Bolsa el holding familiar. ¡°Otra cosa es que dentro del grupo haya negocios en los que tiene m¨¢s sentido que exista un desarrollo a trav¨¦s del mercado. Por ejemplo, los activos espa?oles que hemos concentrado en una socimi est¨¢n condenados a cotizar¡±, reconoci¨® Sim¨®n Pedro Barcel¨®. ¡°No obstante, una cosa es gestionar una empresa familiar y otra distinta una compa?¨ªa cotizada. Si una parte de nuestro negocio se va al mercado, dejar¨ªamos su gesti¨®n a profesionales especializados¡±, a?adi¨® el directivo mallorqu¨ªn.

En Europa, la financiaci¨®n v¨ªa mercados de capitales solo supone un 24% del total, mientras que en EE UU la captaci¨®n de recursos en la Bolsa alcanza niveles pr¨®ximos al 50%. Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz cree que hay que buscar un equilibrio en este sentido ¡°porque la empresa y la familia est¨¢n entrelazadas. Si una falla, arrastra a la otra¡±.