General Electric busca frenar su ca¨ªda

"Se acabaron las vacas sagradas en Wall Street. Es necesario un cambio de cultura a todos los niveles. No lo dice un inversor descontento". As¨ª se despacha John Flannery, el nuevo consejero delegado de General Electric (GE), tras analizar la delicada situaci¨®n por la que atraviesa la empresa, uno de los s¨ªmbolos tradicionales del poder industrial de Estados Unidos. La crisis que sufre el grupo es tan profunda que le va a llevar a desprenderse de su producto m¨¢s ic¨®nico: las bombillas.

Es inusual escuchar un lenguaje tan duro por parte de un ejecutivo, pero refleja perfectamente el momento extraordinario por el que atraviesa GE, considerada durante d¨¦cadas como un puerto seguro para los inversores. El nuevo consejero delegado mataba adem¨¢s, con este golpe de realismo, la era de su predecesor Jeff Immelt. ¡°Sabemos lo que pasa y donde est¨¢n los problemas¡±, dice, ¡°y vamos a atajarlos¡±.

La reestructuraci¨®n que acaba de lanzar Flannery va a llevarle a vender la l¨ªnea de negocio que fue el germen del gigante industrial. Es como si el operador de telecomunicaciones AT&T renunciara al tel¨¦fono o el fabricante General Motors decidiera seguir adelante sin Chevrolet. El origen de GE se remonta a cuando Thomas Edison invent¨® la primera bombilla incandescente para uso comercial en 1879.

Un a?o despu¨¦s fund¨® Edison Lamp Company y empez¨® a fabricarlas. El inventor convertido a empresario consolid¨® los diferentes negocios y los fusion¨® con Thomson-Houston Electric Company, para formar la General Electric actual. El problema es que las nuevas bombillas LED no solo consumen menos, tambi¨¦n duran m¨¢s. Ahora este producto representa solo el 2% de los ingresos.

"Mirar al pasado no es productivo", insiste Flannery. La idea es concentrarse en los negocios de aviaci¨®n, salud y energ¨ªa para simplificar y concentrar su estructura. Eso le llevar¨¢ a salir de negocios como las locomotoras, como ya hizo con los electrodom¨¦sticos y la producci¨®n de pl¨¢sticos. En paralelo debe hacer funcionar la masiva compra de Alstom, que rinde por debajo de lo esperado.

Peor de lo imaginado

Robert Nardelli, que dirigi¨® la divisi¨®n de transportes de GE antes de ponerse al frente de Home Depot y de Chrysler, dice que es doloroso ver como se desmantela una compa?¨ªa tan legendaria. Admite, sin embargo, que Flannery no tiene otra opci¨®n que concentrarse en las marcas m¨¢s fuertes dada la situaci¨®n por la que atraviesa el grupo, "que es peor de la que se pod¨ªa haber imaginado".

El conglomerado sigue generando ventas que alcanzaron los 90.700 millones en los primeros nueve meses del a?o. Es una cifra de negocio que m¨¢s que triplica la de Goldman Sachs. Pero tras varias reestructuraciones y cambios en su c¨²pula ejecutiva, la compa?¨ªa se muestra incapaz de restaurar la confianza de los inversores. Es el valor que m¨¢s pierde del Dow Jones este a?o.

GE es la ¨²nica firma que ha sobrevivido desde la fundaci¨®n del Dow Jones, en 1907.?Es m¨¢s grande que PepsiCo, Boeing, Disney, Merck o IBM, pero tiene el precio m¨¢s bajo por acci¨®n. Los t¨ªtulos de Boeing son los m¨¢s caros, a 270 d¨®lares la unidad, frente a los 18 d¨®lares del grupo industrial. Tambi¨¦n se negocian m¨¢s de diez veces por encima Goldmad Sachs, UnitedHealth y 3M.

Su poder est¨¢ ahora en entredicho tras 125 a?os de historia. No solo es el pobre rendimiento de sus acciones; adem¨¢s, hay otras compa?¨ªas que reflejan mejor la fuerza que mueven los mercados, como Fedex, Apple, Walmart o Berkshire Hathaway. Por eso hay dudas sobre si deber¨ªa estar entre los 30 valores que forman el venerable ¨ªndice.

La compa?¨ªa lleva meses en el limbo y los inversores buscan respuestas tras ver como sus acciones se desplomaron un 42% este a?o. Flannery ha empezado recortando a la mitad el dividendo para conservar efectivo. La ¨²ltima vez que adopt¨® una medida as¨ª fue en 2009, en plena crisis financiera. La otra fue en 1939, durante la Gran Depresi¨®n. Adem¨¢s, ha reducido el tama?o del consejo.

En desgracia

Flannery insiste en que la compa?¨ªa tiene una "oportunidad ¨²nica" para reinventarse y que la estrategia debe centrarse en enfocarse en hacer funcionar lo que tienen. Pero Wall Street quiere m¨¢s para salir de la espiral. "GE necesita limpiar la casa lo antes posible", advierten desde Melius Research. "Es una compa?¨ªa en desgracia". La reestructuraci¨®n en curso, anticipan, durar¨¢ al menos cinco a?os m¨¢s.

La voz de alarma de John Flannery es, adem¨¢s, un ataque a los mayores orgullos de GE desde su fundaci¨®n. La compa?¨ªa presumi¨® siempre de tener los mejores gestores del planeta, algunos convertidos en figuras de culto, como el legendario Jack Welch. Jeff Immelt, sin embargo, se convirti¨® en el consejero delegado al que todo el mundo gustaba odiar, como dicen los analistas de Morningstar.

Immelt se retir¨® en agosto. Llevaba al frente desde septiembre de 2001. Entonces las acciones se pagaban cerca de los 50 d¨®lares. Tras la crisis financiera, tuvo que realizar una transformaci¨®n profunda de su cartera mientras trataba de navegar una econom¨ªa global adversa. Se desprendi¨® as¨ª de la divisi¨®n de medios NBCUniversal y desmantel¨® la financiera GE Capital, que lleg¨® a ser la mayor de la compa?¨ªa.

Recortando el dividendo lograr¨¢, para empezar, ahorrar 4.000 millones al a?o. Tambi¨¦n est¨¢ retrasando las obras de su nuevo cuartel general en Boston, dej¨® en tierra la flota de aviones privados que usan los directivos, elimin¨® coches corporativos para ejecutivos y est¨¢ revisando los paquetes de compensaci¨®n, para que se ajusten m¨¢s al rendimiento. ¡°Esforzarse est¨¢ bien¡±, concluye Flannery, ¡°pero no es suficiente¡±.