Lo que los consejos cuentan de s¨ª mismos

No todas las compa?¨ªas bien gobernadas son longevas. Pero todas las compa?¨ªas longevas est¨¢n bien gobernadas. Por eso el an¨¢lisis de este ¨²ltimo extremo se ha convertido en rutina para cualquier inversor que se precie.

Como disciplina, el gobierno corporativo no llega al siglo de vida, pero los consejos de administraci¨®n son anteriores. Podemos encontrar versiones arcaicas que preceden el descubrimiento de Am¨¦rica. Una de las razones de su prevalencia se refiere a que en ocasiones los grupos de personas son capaces de tomar decisiones m¨¢s inteligentes que el m¨¢s inteligente de sus miembros. Esta idea ya la postulaba Arist¨®teles. Para que este fen¨®meno tenga lugar, los consejos deben ser suficientemente independientes y diversos. Por eso, las normas y recomendaciones de buen gobierno apuntalan ambas cuestiones. Tambi¨¦n ponen el foco en evitar los sesgos y patolog¨ªas que dificultan el buen funcionamiento de los grupos humanos.

Los buenos consejos de administraci¨®n atienden no solo a la letra sino al esp¨ªritu del buen gobierno. La primera tiene que ver con lo formal. La letra del buen gobierno permite al consejo tener buen aspecto sobre el papel. Por eso, como las familias felices del inicio de Ana Karenina, (casi) todos los consejos se parecen. Pero la condici¨®n suficiente es la efectividad del funcionamiento, que viene determinada por elementos conductuales o culturales que no siempre es f¨¢cil capturar en las recomendaciones. La calidad del debate y el rigor de la reflexi¨®n o de los procesos de toma de decisiones son algunos de ellos. Nos encontramos en definitiva frente a una paradoja: para que el mercado conozca si un consejo funciona bien requiere revisar elementos invisibles desde el exterior. La informaci¨®n p¨²blica acerca del proceso de evaluaci¨®n del consejo ayuda a sortear en cierta medida esta dificultad.

Las recomendaciones internacionales entienden que una de las responsabilidades principales del consejo de las sociedades cotizadas es evaluar p¨²blicamente su efectividad y la de sus comisiones e informar p¨²blicamente acerca del proceso y sus resultados. En el caso de Espa?a, las obligaciones se extienden a producir un plan de trabajo para avanzar en los ¨¢mbitos de mejora. Deben rendir cuentas de ello en los informes anuales de gobierno corporativo. La lectura de los correspondientes a 2017 permite adivinar de primera mano lo que piensan de s¨ª mismos los consejos de las principales compa?¨ªas espa?olas.

Un primer aspecto a destacar es la timidez; aunque las compa?¨ªas del Ibex 35 cumplen con la recomendaci¨®n, no entran, con car¨¢cter general, en excesivo detalle. S¨ª que informan con frecuencia acerca de los ¨¢mbitos evaluados. Alrededor de la mitad recurren a un asesor externo para acompa?arles en el ejercicio; las recomendaciones les aconsejan hacerlo al menos con car¨¢cter trienal. Por su parte, dos terceras partes informan acerca de su plan de trabajo aunque s¨®lo aproximadamente la mitad de ellas lo describe. Los aspectos m¨¢s frecuentemente mencionados por aquellas que lo hacen se refieren a mejorar la antelaci¨®n con la que la informaci¨®n se pone a disposici¨®n de los consejeros, as¨ª como a robustecer la reflexi¨®n y el debate acerca de temas estrat¨¦gicos. Los dos asuntos anteriores aparecen en alrededor de la mitad de los planes descritos. Las pol¨ªticas retributivas o los cambios en las comisiones, por su parte, aparecen mencionados en alrededor de un tercio de los planes. Otros hacen referencia a la presencia en el consejo de asuntos como el talento, la ciberseguridad, la sucesi¨®n o la innovaci¨®n.

En materia de buen gobierno, en ocasiones resulta dif¨ªcil distinguir sobre el papel a las compa?¨ªas mejor gobernadas. La descripci¨®n de sus procesos de evaluaci¨®n, entre otros, ayuda a las mejores a distinguirse. Alguien dec¨ªa que en teor¨ªa no hay diferencia entre teor¨ªa y pr¨¢ctica, pero que en la pr¨¢ctica s¨ª que la hay. En pocos ¨¢mbitos es esto tan cierto como en el buen gobierno y en los informes que lo describen.

Ram¨®n Pueyo es socio en Consultor¨ªa de Riesgos de KPMG en Espa?a.