Satya Nadella: el ¡®poeta¡¯ que recuper¨® el trono para Microsoft

El sistema operativo Windows fue durante tres d¨¦cadas parte integral de la industria de la computaci¨®n. Domin¨® de forma aplastante los PC y los servidores de red. Y continuar¨¢ si¨¦ndolo. Pero el caballo ganador de Microsoft est¨¢ ahora en la gesti¨®n de los datos que dan vida a Internet, los tel¨¦fonos m¨®viles y la inteligencia artificial. La oportunidad la vio clara Satya Nadella (Hyderabad, India, 1967), que reorient¨® la estructura de la tecnol¨®gica para dominar en la nube y recuperar la gloria.

Nadella es el tercer ejecutivo que dirige Microsoft desde que fue fundada en 1975. Es un amante de la poes¨ªa. Su oficina en Redmond parece una biblioteca. No puede vivir sin los libros, dice. Se presenta en escena con un tono m¨¢s amable que su predecesor, el exc¨¦ntrico Steve Ballmer. Es incluso menos controvertido que Bill Gates, el cofundador. El cambio de personalidad recuerda al de su archienemiga Apple. Pero, al igual que el pragm¨¢tico y poco efusivo Tim Cook, su liderazgo es claro y eso le permiti¨® someter a la mayor compa?¨ªa de software del mundo a un cambio radical.

Ha sabido imprimir al grupo una nueva cultura y personalidad que gusta al mercado

Cuando este ingeniero electr¨®nico tom¨® las riendas en 2014, todo en Microsoft rotaba en torno al sistema operativo que la hizo omnipresente en todos los ordenadores del planeta. Gates y Ballmer se dedicaron a defender la franquicia a cualquier coste, ante los reguladores y frente los nuevos rivales. Ese exceso de celo les distrajo y provoc¨® que quedara descolgada de la batalla por el mercado de la computaci¨®n m¨®vil. Nadella no quiso cometer el error otra vez.

Pese a que era evidente que Microsoft iba a regaza, las primeras acciones de Nadella fueron recibidas con un alto grado de escepticismo. Windows se ve¨ªa entonces como una vaca sagrada, que no se podr¨ªa sacrificar. Nadella, pese a ser un hombre de la casa y a su proximidad a Ballmer, imprim¨® en Microsoft una nueva cultura y personalidad que gusta a los inversores. La tecnol¨®gica ha subido en Bolsa un 16% este a?o. La curva ascendente es mucho m¨¢s estable y consistente que la de Apple, lo que le ha permitido de forma silenciosa recuperar el trono de la mayor compa?¨ªa cotizada 16 a?os despu¨¦s. Hoy Microsoft es l¨ªder con una capitalizaci¨®n de 777.200 millones de d¨®lares (680.577 millones de euros).

El ¨¦xito de Azure

En ese giro para renovarse, Nadella coloc¨® Azure ¡ªel servicio de gesti¨®n de datos ideado por Ballmer¡ª en el coraz¨®n de la estrategia de la nueva Microsoft para competir con Amazon, Google, IBM y Oracle. Esta actividad va camino de superar a Windows en el ejercicio fiscal 2021 como principal motor del grupo, seg¨²n KeyBanc Capital. Estos expertos calculan que para entonces generar¨¢ 26.400 millones cobrando a los clientes por el uso de sus recursos de computaci¨®n y almacenamiento. Microsoft no ofrece cifras precisas sobre Azure, pero se estima que factur¨® unos 7.500 millones en el ejercicio 2018. Eso equivaldr¨ªa a un 7% de los ingresos totales frente a casi el 18% de Windows, que registr¨® ventas de 19.500 millones. La ¨²nica referencia que se tiene es el ritmo de crecimiento de esta unidad, que es del 75% anual. Los analistas de Evercore se?alan, en todo caso, que el crecimiento en el negocio de gesti¨®n de datos empieza a moderarse por su tama?o. Hace un a?o el servicio Azure avanzaba a un ritmo del 90%.

La transformaci¨®n de Nadella para actualizar Microsoft no est¨¢ terminada. Windows, Office y otros productos relacionados con la vieja era del PC siguen gener¨¢ndole dos tercios de los beneficios y una quinta parte de los ingresos. Una de sus primeras decisiones fue permitir que programas como Word funcionaran en dispositivos que utilizan sistemas operativos rivales, incluido Linux, del que Ballmer dijo era un c¨¢ncer. Tambi¨¦n se desprendi¨® de Nokia.

Ha tomado decisiones como la venta de Nokia o abrir programas a la competencia

La primera reacci¨®n de los analistas cuando se produjo el cambio fue anticipar una Microsoft m¨¢s peque?a. Pero lo que hizo Nadella fue ajustar la organizaci¨®n para hacerla a la vez m¨¢s abierta e integrada verticalmente. En lugar de dedicarse solo a desarrollar sus programas, dise?¨® sus propios dispositivos como el Surface Book, que combina la potencia de un port¨¢til y la funcionalidad de una tableta. O las gafas de realidad aumentada HoloLens. Y todo este ecosistema de programas, dispositivos y servicios est¨¢ cada vez m¨¢s unificado por la nueva unidad de inteligencia artificial.

¡°Su visi¨®n sobre como se utilizar¨¢ y se experimentar¨¢ la tecnolog¨ªa es exactamente lo que necesita Microsoft¡±, dijo Gates cuando se anunci¨® el nombramiento Nadella. La Microsoft que hered¨® era vista en Wall Street y en Silicon Valley como una compa?¨ªa cada vez m¨¢s irrelevante, por el r¨¢pido cambio de los ordenadores de sobremesa a los dispositivos m¨®viles. Era un negocio tremendamente rentable, que no estaba en peligro de muerte inminente. Pero los inversores se preguntaban si hab¨ªa entrado en un declive.

Frente regulador

Otra de las claves de Microsoft es que depende menos que Google o Facebook de la informaci¨®n personal de sus usuarios, el nuevo frente regulador al que se enfrenta el sector tecnol¨®gico. El motor de b¨²squeda Bing y los portales de la familia MSN le generan ingresos por v¨ªa de la publicidad electr¨®nica. Pero no est¨¢n en el coraz¨®n de su negocio como en sus rivales, por lo que no tiene el mismo incentivo y le da su vez le da una ventaja por la percepci¨®n que tiene el mercado.

Desde su llegada, Nadella ha logrado generar m¨¢s valor para los accionistas que Uber, Airbnb, Netflix, Spotify o SnapChat, todas juntas. El cambio que imprimi¨® en la cultura corporativa en Redmond es un caso de estudio por su escala. Microsoft es m¨¢s rentable que Apple cuando se comparan sus m¨¢rgenes de beneficio, del 30% y el 22,5% respectivamente. Es tambi¨¦n m¨¢s diversificada cuando se observa c¨®mo se distribuye su fuente de ingresos. Y aunque parezca ir¨®nico, ya no es objetivo del yugo regulador que tiene en su objetivo a sus rivales. Pero Nadella debe demostrar a¨²n que es capaz de lograr la eficiencia de Amazon en las operaciones de gesti¨®n de datos para que Azure sea rentable.

Windows y Office le permiten amortiguar el aumento en el coste de capital en las nuevas ¨¢reas de negocio. El mercado del PC se resiste a morir, cierto, pero si diera un giro a peor podr¨ªa afectar severamente a sus cuentas en un momento vital de la transformaci¨®n de Microsoft.