Walmart se lo pone dif¨ªcil a Amazon

La purga contin¨²a en el comercio minorista en Estados Unidos. Cadenas tan populares como Payless ShoeSource, Gymboree, Charlotte Russe y Shopko anunciaron recientemente que liquidan sus negocios, hundidas en deudas. Fracasaron al adaptarse a las nuevas tendencias del consumo en la era digital mientras la ic¨®nica Sears, la misma que invent¨® el concepto de gran almac¨¦n, trata de escapar a duras penas de la espiral de la muerte que arrastr¨® hace un a?o a Toy?s ¡°R¡± Us.

En esta desesperada carrera por la supervivencia entran tambi¨¦n JC Penny y Victoria?s Secret, que acaban de anunciar el cierre de centenares de tiendas, como la marca de ropa Gap. Mientras se acumulan las carcasas, los dedos se?alan como culpable de este apocalipsis al agresivo modelo de negocio de Amazon. Pero tampoco dieron con la f¨®rmula para competir con la que sigue siendo la mayor compa?¨ªa del comercio minorista: Walmart.

La guerra por el ¨²ltimo d¨®lar del consumidor lleva a?os forj¨¢ndose y no se gana en un d¨ªa. Los movimientos de Amazon son constantes para dominar la log¨ªstica, como la compra de la cadena de supermercados Whole Foods y la apertura de nuevos centros de distribuci¨®n por todo el pa¨ªs. Ese es precisamente el fuerte de Walmart, donde permanece como la reina indiscutible. De hecho, una intenta ganar terreno donde domina la otra.

Mientras Amazon refuerza la parte offline del negocio para llevar el producto lo m¨¢s r¨¢pido a los consumidores y con el menor coste posible, Walmart trata de ampliar la capacidad online. Como se?ala Gina S¨¢nchez, analista de Chantico Global, es cierto que lleg¨® tarde al comercio electr¨®nico. Pero no se qued¨® cruzada de brazos y respondi¨® poniendo mucho dinero para ampliar sus servicios online. Invirti¨® en actores establecidos como Jet.com, Bonobos, Modcloth, Moose Jaw, Shoebuy.com o Parcel. Y acaba de comprar Flipkart en la India. El golpe de tim¨®n que dio Doug McMillon, consejero delegado de la cadena, permiti¨® recuperar terreno con rapidez hasta superar recientemente a Apple como tercera mayor plataforma online de EE UU, seg¨²n eMarketer; a poca distanica de eBay.

Amazon no tiene rival en el comercio electr¨®nico, con una cuota de mercado del 48%. Le sigue muy de lejos eBay, con el 7%. El 4% de Walmart se queda en nada. Pero los resultados muestran que est¨¢ empezando a ver los retornos. La facturaci¨®n total de la cadena de hipermercados ascendi¨® a 514.400 millones de d¨®lares en el ¨²ltimo ejercicio, un 3% m¨¢s.

Walmart es la corporaci¨®n m¨¢s grande del ranking Fortune 500 y cuenta con 1,4 millones de empleados solo en EE UU. Duplica en tama?o a Amazon, que registr¨® 233.000 millones en ingresos en 2018. La compa?¨ªa de Jeff Bezos crece m¨¢s r¨¢pido. Un 31% en el ¨²ltimo a?o. Pero las ventas de la cadena de la familia Walton a trav¨¦s de su portal de Internet avanzan a un ritmo del 40%.

McMillon respondi¨® a la disrupci¨®n de Amazon concentr¨¢ndose en desprenderse de las partes menos productivas, como el negocio de Asda en Reino Unido, al tiempo que ampli¨® la oferta en su portal para transformarlo en un gran centro comercial. Walmart, adem¨¢s, genera un flujo de caja de unos 28.000 millones anuales. Eso le permite ser m¨¢s competitiva en precios y realizar inversiones estrat¨¦gicas.

El ejecutivo justific¨® la compra de Jet.com en 2016 como un complemento para su portal. Explic¨® que as¨ª podr¨ªa llegar a clientes con una mayor renta, m¨¢s urbanos y j¨®venes que los que visitan sus locales a la caza de las promociones. Era, adem¨¢s, el reflejo de que se quer¨ªa tener una mentalidad m¨¢s abierta al posicionar la marca Walmart, para explotar nuevas oportunidades de mercado. La gran cadena minorista se comporta desde hace unos a?os como un unicornio tecnol¨®gico. Tiene alianzas con Waymo, de Google, para llevar a los clientes a sus tiendas y con Uber y Lyft para las entregas a domicilio de productos perecederos. En paralelo, anunci¨® un pacto con Microsoft para gestionar a trav¨¦s de la plataforma Azure todas sus operaciones de gesti¨®n de datos en la nube.

Robert Ross, de Mauldine Economics, aventura que Walmart se lo va a poner cada vez m¨¢s dif¨ªcil a Amazon. El gran campo de batalla lo ve en el negocio de los productos perecederos, que mueve 800.000 millones anuales en EE UU y donde las ventas online suponen una parte min¨²scula. Bezos movi¨® ficha con la compra de Whole Foods y experimenta con supermercados sin cajero.

Pero ese es el caballo negro de Walmart. El crecimiento del negocio de comercio electr¨®nico se explica, precisamente, por la expansi¨®n del servicio de recogida de la compra en las tiendas y la entrega a domicilio. Las megatiendas de Walmart cuentan con zonas para retirar los pedidos sin pasar por caja y los locales que se cerraron de Sam?s Club se reconvirtieron en centros de distribuci¨®n.

¡°Va tan por delante, que dudo que cualquier otra compa?¨ªa tenga opci¨®n de alcanzarla¡±, se?ala Ross. Ni si quiera Amazon. Las ventas de comestibles son m¨¢s de la mitad de la cifra de negocio de Walmart. No es solo su experiencia y el volumen que maneja. El servicio de recogida funciona ya en la mitad de sus 4.700 tiendas y se realizan entregas desde 800 hipermercados.

Para finales de 2020 se expandir¨¢n a 3.100 y 1.600 establecimientos, respectivamente, con lo que cubrir¨¢ el 40% de la poblaci¨®n de EE UU. La venta electr¨®nica de productos frescos es a¨²n muy incipiente. Mueve cerca de 30.000 millones, seg¨²n Packaged Facts. Pero crece r¨¢pido. Se triplic¨® en el ¨²ltimo lustro y se prev¨¦ que se cuadruplique en 2023. La ¨²nica opci¨®n de Amazon es comprar a una gran cadena de supermercados para igualar la presencia de Walmart.