¡°Espa?a tendr¨¢ prioridad para recibir nuestras innovaciones¡±

Resulta dif¨ªcil pasar un d¨ªa sin haber usado alguno de los productos de Procter & Gamble (P&G). Quien m¨¢s quien menos se habr¨¢ cepillado los dientes con Oral B o afeitado con Gillette, habr¨¢ fregado los platos con Fairy o el suelo con Don Limpio, habr¨¢ usado una compresa Ausonia o un Tampax o puesto la lavadora con Ariel. Y eso que hace unos a?os, esta multinacional con sede en Cincinnati (Ohio, EE UU) decidi¨® reducir su cartera -vendi¨® las pilas Duracell, las patatas Pringles o su divisi¨®n de cosm¨¦tica, maquillaje Max Factor inclu¨ªdo- y dejarla en 10 categor¨ªas. Desde finales de 2015, David Taylor (Charlotte, Carolina del Norte, EE UU, 1958), que entr¨® en la empresa en 1980, capitanea ese proceso de adelgazamiento en busca de una mayor rentabilidad.

Pregunta. ?Han completado ese proceso?

Respuesta. S¨ª. Decidimos centrarnos en 10 categor¨ªas en las que primase el rendimiento, sobre todo en las de uso diario, y crecer desde ah¨ª. Cada negocio puede aportar ideas, tanto para crecer org¨¢nicamente como si ven una oportunidad fuera. Estoy abierto a eso.

P. ?Adelgazar para engordar de nuevo?

R. P&G siempre fue muy grande. Llegamos a tener negocios cuyo factor determinante era la novedad, la moda, o el sabor. Eso significaba que se reduc¨ªa el papel de los productos de base cient¨ªfica. Por ejemplo, el maquillaje. Era una buena categor¨ªa, crec¨ªa, pero depend¨ªa demasiado de lo que estaba de moda cada a?o; o Pringles, que ten¨ªan variedades de sabor en cada pa¨ªs, al contrario que marcas como Olay o como Ariel, que solucionan necesidades diarias. Ah¨ª reside nuestra fuerza.

P. ?No van a invertir en ninguna otra categor¨ªa?

R. No, no vamos a por m¨¢s categor¨ªas. En todo caso, miramos fuentes adicionales de crecimiento en nuestros negocios principales. Por ejemplo, vamos a lanzar un insecticida natural, es la primera vez que entramos en eso. Y hemos anunciado un dispositivo de belleza de alta gama¡­ O dispositivos conectados de cuidado bucal. Eso extender¨¢ categor¨ªas en la que ya estamos, en ellas seguiremos innovando.

P. Uno de los objetivos de la reducci¨®n de las categor¨ªas era elevar los m¨¢rgenes, pero est¨¢n estancados.

R. S¨ª, bajaron del 14 al 11% y ahora de nuevo en torno al 15%. Pero es que en 2018, por ejemplo, tuvimos un impacto, despu¨¦s de impuestos, de m¨¢s de 1.000 millones de d¨®lares en efecto divisa y de [precio de] las materias primas. M¨¢s de lo normal. No puedo predecir el futuro, pero en a?os en que el efecto divisa sea m¨¢s benigno, m¨¢s moderado, creo que la empresa est¨¢ bien posicionada.

P. ?Cu¨¢les son sus objetivos para 2019?

R. Hab¨ªamos dicho que las ventas org¨¢nicas crecer¨ªan un 2-3% este a?o y acabamos de elevarlo al 4%.

P. ?Qu¨¦ turbulencias afronta P&G?

R. De lejos, el mayor viento de cara financiero ha sido el efecto divisa. El segundo, las materias primas b¨¢sicas, pulpa de papel, qu¨ªmicos. Y en tercer lugar, el coste del transporte. En EE UU se ha incrementado mucho porque la tasa de desempleo es muy, muy baja. Hay mucha demanda de camioneros por el comercio electr¨®nico y el buen momento econ¨®mico. Y como la econom¨ªa va bien, muchos pueden tener otros trabajos donde les paguen igual o mejor. As¨ª que dejan el cami¨®n. Y los costes de los camioneros han aumentado significativamente.

P. ?Y c¨®mo les afectan las guerras comerciales del Gobierno de EE UU?

R. Los aranceles nos afectan un poco, pero no demasiado, porque producimos la mayor¨ªa de nuestros productos cerca de donde los vendemos. Creo que es bueno para el mundo un comercio abierto y libre, con buenas reglas. Mi esperanza es que China y EE UU resuelvan sus disputas.

P. Muchas grandes empresas hoy d¨ªa est¨¢n reduciendo su huella industrial, crean productos y contratan a otros para fabricarlos. ?Es su caso?

R. A veces trabajamos con otros fabricantes, pero la inmensa mayor¨ªa de lo que vendemos lo fabricamos nosotros en nuestras 110 f¨¢bricas en el mundo. Y en el futuro, espero que siga as¨ª. Los procesos para hacer nuestros productos son muy t¨¦cnicos, con especificaciones muy precisas, generalmente est¨¢n patentados, tenemos secretos comerciales¡­ Y eso supone un tremendo valor a?adido. Una de las razones por las que P&G tiene marcas l¨ªderes es porque no son productos iguales que los de otros.

P. ?Qu¨¦ planes tiene para Espa?a?

R. Hemos elegido Espa?a como uno de los 10 mercados que llamamos ¡°foco¡± en los que tenemos que centrarnos m¨¢s estrechamente para acelerar el crecimiento. Vendemos en 180 pa¨ªses y hemos elegido 10 que creemos que son clave para el futuro. Espa?a es un pa¨ªs prioritario.

P. ?Y qu¨¦ implica?

R. Los mercados foco tendr¨¢n prioridad para contar con la innovaci¨®n que necesitan para satisfacer a sus consumidores. Para el equipo comercial aqu¨ª en Espa?a significa un nivel de excelencia m¨¢s alto. Querr¨ªa de ellos que imaginen c¨®mo sacar ventaja de la tecnolog¨ªa, c¨®mo usar los datos, que entiendan el mercado, a los consumidores, a los minoristas y se aseguren de que llegamos a ellos cuando y donde est¨¦n. Y est¨¢n haciendo un gran trabajo.

P. ?Planea aumentar la plantilla o abrir nuevas plantas?

R. No hacemos ese tipo de anuncios hasta que estamos preparados. Pero Espa?a es un mercado foco, es una buena indicaci¨®n.

P. ?Cu¨¢ndo veremos a una mujer en su puesto?

R. Eso est¨¢ en manos del consejo de administraci¨®n. Pero creo firmemente que una fuente de ventaja competitiva est¨¢ en que me rodee de diversidad, porque puedo acceder a una gama m¨¢s amplia de experiencias para tomar mejores decisiones. Como prueba, he nombrado seis consejeros ejecutivos para las seis unidades de negocio globales: tres hombres y tres mujeres. Tengo la convicci¨®n de que seremos mejor compa?¨ªa cuando el liderazgo refleje a los consumidores a los que servimos.

P. Su empresa usa mucho pl¨¢stico y productos qu¨ªmicos. ?Qu¨¦ hacen en sostenibilidad?

R. En nuestras plantas, trabajamos en cero vertidos, hemos reducido el consumo de energ¨ªa, hemos mejorado el dise?o de nuestros productos para que usen menos agua¡­ Por ejemplo, detergentes que lavan en agua fr¨ªa. Y en pl¨¢sticos, buscamos alternativas con menos impacto y estamos haciendo pruebas con envases retornables. Y tambi¨¦n est¨¢ la Alianza del Pl¨¢stico, una coalici¨®n de 30 empresas que tienen como objetivo invertir 1.500 millones de d¨®lares en los pr¨®ximos cinco a?os para encontrar formas de desarrollar una econom¨ªa circular. Queremos satisfacer a nuestros consumidores, pero tambi¨¦n hacerlo de forma muy responsable.

P. El envejecimiento de la poblaci¨®n, ?como les afecta?

R. Nosotros lo vemos como una oportunidad de crecimiento. Hemos hecho un gran esfuerzo para cubrir las necesidades de consumidores mayores. Por ejemplo, envases m¨¢s f¨¢ciles de abrir o de leer o f¨®rmulas adaptadas a la edad. En cuanto a los consumidores m¨¢s j¨®venes, lo que hay que entender es qu¨¦ buscan. Quieren conocer los valores que hay detr¨¢s de una marca: c¨®mo cuidamos a los empleados, las comunidades el medio ambiente¡­ Y esa es otra ¨¢rea en la que creo que nos defendemos bien.

P. Ustedes dependen mucho de los minoristas. ?Qu¨¦ est¨¢n haciendo en ecommerce?

R. Vendemos online m¨¢s de 1.000 millones de d¨®lares en EE UU, Europa y China, muy por delante de nuestros competidores, pero la inmensa mayor¨ªa de nuestro negocio de ecommerce se hace a trav¨¦s de minoristas. Trabajamos con ellos para asegurarnos que tienen el empaquetado adecuado y con programas para ayudarles. Y en algunos pa¨ªses tenemos algo de servicio directo al consumidor, pero muy poco.