Calidad Pascual roza los 700 millones en ventas

Tom¨¢s Pascual recuerda la ¨¦poca en que en Espa?a se consum¨ªan 217 litros de leche por habitante y a?o (ahora son 73). Eran las vacas gordas, cuando la empresa triunfaba en el supermercado con productos a base de prote¨ªna animal. Fundada por su padre, Tom¨¢s Pascual Sanz, que comenz¨® a los 12 a?os vendiendo bocadillos en la estaci¨®n de Aranda de Duero (Burgos) donde su familia regentaba la cantina, la empresa ha pasado por numerosos altibajos. A principios de los sesenta revolucion¨® el mercado con leche pasteurizada en brick; vendi¨® zumos, cereales para el desayuno, agua y hasta huevos. Lleg¨® a facturar m¨¢s de 900 millones de euros, pero las p¨¦rdidas llegaron con la crisis en una compa?¨ªa centrada exclusivamente en el mercado nacional.

En 2018 Pascual ha conseguido unos ingresos de 695 millones, un 3% de crecimiento que sabe a poco si se tiene en cuenta que esas cifras est¨¢n por debajo de las obtenidas hace un lustro. Por el camino se han desprendido de varias f¨¢bricas o de la divisi¨®n de zumos (Zumosol), que acab¨® en manos del grupo familiar turco Toks?z.

¡°El beneficio [en 2018, que Pascual no detalla] quiz¨¢ ha sido lo mejor. En facturaci¨®n hay un ligero crecimiento, y sobre todo la parte internacional crece, aunque su peso no llega al 5%¡±, reconoce el presidente de la compa?¨ªa a pocos d¨ªas de que se aprueben las cuentas. Sin embargo, es optimista ahora que han cumplido el medio siglo de historia y mantienen una oferta de 200 productos, seis plantas, 27 delegaciones comerciales y m¨¢s de 2.200 empleados. ¡°Para nosotros la parte m¨¢s importante est¨¢ en el empleo de calidad, la sostenibilidad, que este sea el lugar donde las personas se sientan m¨¢s a gusto. Somos una empresa familiar. Las reglas que funcionan para las grandes empresas funcionan tambi¨¦n para esta: la transparencia, tener independientes en el consejo, que no haya ning¨²n miembro de la familia en la comisi¨®n de auditor¨ªa... ¡±.

Los l¨¢cteos suponen la mitad de su negocio, pero en el supermercado la lucha sigue siendo encarnizada. ¡°Si vas a Francia un litro de leche es un 30% m¨¢s caro. Aqu¨ª hay una diferencia de unos 30 c¨¦ntimos entre marcas como la nuestra y las de distribuci¨®n. Y le puedo asegurar que esos 30 c¨¦ntimos no nos los quedamos nosotros¡±. Adem¨¢s tienen que lidiar con la ca¨ªda del consumo. ¡°En 1994 casi todo lo que vend¨ªamos era leche entera. Hoy tenemos entera, semidesnatada, con calcio entera, calcio semi, sin lactosa, sin lactosa desnatada¡­ y eso sin hablar de la leche de soja, almentras, avellanas... todo eso no suma tanto como el mercado que ten¨ªamos hace 30 a?os. La oferta de alimentaci¨®n ha mejorado much¨ªsimo, pero tenemos que tener muchas m¨¢s cosas para completar los productos principales¡±, reconoce.

Desde la consultora de consumo Nielsen, Sebasti¨¢n Rodr¨ªguez-Correa, apoya esa tendencia en todo el sector. ¡°Dentro de la leche, son las especiales digestivas las que logran sostener la categor¨ªa, con un crecimiento en ventas del 21% en 2018. En cambio, las tradicionales y de calcio (que representan casi ocho de cada diez litros vendidos) cayeron un 4%¡±.

Para no perder ese ritmo, hace unos meses Calidad Pascual lanz¨® la certificaci¨®n de todas sus granjas con el sello Aenor de Bienestar animal. Tiene una oferta que abarca zumos (Bifrutas), yogures y postres, caf¨¦ y productos derivados del huevo. Tambi¨¦n han hecho esfuerzos por vender fuera del pa¨ªs con resultados modestos. ¡°Construir a nivel internacional no es mandar camiones y ya. Si empezamos a construir ahora recogeremos frutos dentro de 15 o 20 a?os¡±. Su foco est¨¢ en el sudeste asi¨¢tico (venden en Filipinas con un socio local) y ?frica, empezando por Angola, Guinea Ecuatorial, Guinea Conackry o Cabo Verde. ¡°Estamos buscando alianzas para instalar all¨ª producci¨®n¡±. En Latinoam¨¦rica no tuvieron mucha suerte: en Venezuela entraron de la mano de un socio cuando el pa¨ªs estaba gobernado por Hugo Ch¨¢vez y, pese a su ¨¦xito inicial, la inestabilidad les hizo abandonar.

Y de vuelta a Espa?a, conf¨ªan m¨¢s en el canal de restauraci¨®n que en el de gran consumo. ¡°Hoy aspirar a crecer mucho quiz¨¢ no sea el objetivo, sino a aumentar el valor a?adido de lo que hacemos¡±. ?Ser¨¢ eso suficiente? Con una deuda de 170 millones, el presidente reconoce que est¨¢n en plena reflexi¨®n sobre su crecimiento. ¡°Antes hac¨ªas proyectos para duplicar tu tama?o, ahora aspiramos a crecer m¨¢s que el mercado. El gran problema es ir a la velocidad del consumidor, y no vamos a esa velocidad¡±.

La sucesi¨®n

Se ha especulado mucho sobre si Pascual dar¨ªa entrada a alg¨²n accionista externo a la familia. El presidente no cierra esa puerta, pero solo para proyectos concretos. ¡°Tenemos un socio en Filipinas al 50%. Igual que mi padre pensaba que hab¨ªa que tener el control al 100%, hoy en d¨ªa pensamos que tenemos que liderar el proyecto, y para eso no necesariamente tienes que tener el 100%¡±. Desliza que su modelo de innovaci¨®n podr¨ªa parecerse a lo que hacen los bancos al comprar fintech, empresas que aportan innovaci¨®n.

El otro frente para Calidad Pascual, quiz¨¢ m¨¢s lejano, es el de la sucesi¨®n. ¡°Tras mi padre ahora somos cuatro [hermanos], y la siguiente generaci¨®n son 19. Gestionar una empresa cuando eres uno es f¨¢cil; cuatro nos podemos poner de acuerdo¡­ 19 es m¨¢s complicado¡±. Para lograr esa transici¨®n han dado entrada a consejeros independientes. Tom¨¢s Pascual aspira a que su descendencia y la de sus hermanos contin¨²e, y para ello trata de que la familia se sienta parte del proyecto. ¡°?Es f¨¢cil? no. Trabajamos much¨ªsimo para ello. El mayor de mis hijos tiene 34 a?os, mi sobrino 33 y mi hija 31¡­ de esos tres creo que puede salir el pr¨®ximo presidente¡±. ?Cu¨¢ndo? ¡°Ese es otro problema. Lo que nos cuesta a las generaciones mayores dejarlo a las siguientes¡±.