Claves para la gesti¨®n estrat¨¦gica de las organizaciones ante la Covid-19

La crisis originada por la Covid-19 no tiene precedentes. Aunque a lo largo de la historia ha habido numerosos casos de pandemias, con distintos niveles de impacto y afectaci¨®n, ninguna ha sido tan global ni tan medi¨¢tica. A esta particularidad, adem¨¢s, se le a?ade que el Gobierno de Espa?a tampoco hab¨ªa aplicado nunca las medidas extraordinarias integradas en el decreto del estado de alarma.

En este escenario actual, las empresas desempe?an un papel fundamental. Como actores clave de la econom¨ªa, las organizaciones tienen una responsabilidad con la sociedad que se materializa en efectuar una adecuada gesti¨®n y, adem¨¢s, en garantizar la seguridad de todos sus empleados.

Producto de la relevancia de las empresas en situaciones de crisis, a lo largo del presente art¨ªculo se desarrollan un conjunto de pr¨¢cticas que pretenden servir como reflexi¨®n para las organizaciones y como punto de acci¨®n adicional para todas ellas, con el objetivo de favorecer su planificaci¨®n en la continuidad de negocio y facilitar la gesti¨®n de emergencias.

La singularidad del momento presente en el que nos encontramos determina que las pr¨¢cticas empresariales propuestas est¨¦n sugeridas desde la prudencia y el respeto por la grave situaci¨®n en la que nos encontramos.

Alta Direcci¨®n y equipos

La Alta Direcci¨®n de las compa?¨ªas tiene un rol fundamental en la gesti¨®n de las crisis. En estos periodos de dificultad es necesario que tomen las riendas y adopten decisiones ¨¢giles, que tengan en cuenta el horizonte temporal y hagan sostenible la actividad de la empresa, todo ello en un entorno vol¨¢til y cambiante.

La actitud y liderazgo de la Alta Direcci¨®n son fundamentales para marcar el rumbo de la organizaci¨®n y que clientes, accionistas, proveedores y empleados perciban que est¨¢n en las mejores manos para superar cualquier dificultad.

Todas las compa?¨ªas deber¨ªan contar con un Comit¨¦ de Gesti¨®n de la Crisis, que establezca la estrategia y defina las actuaciones durante el periodo de emergencia, garantizando que se toman las decisiones de la manera m¨¢s r¨¢pida y acertada posible.

Este grupo tambi¨¦n deber¨ªa evaluar los puntos fuertes y d¨¦biles de la compa?¨ªa y de sus profesionales, para ajustar los procesos que se requieran en momentos determinados durante la crisis.

La comunicaci¨®n con todos los p¨²blicos

Es aconsejable que todas las organizaciones establezcan un mecanismo de comunicaci¨®n que les permita mantener la fluidez con sus diferentes p¨²blicos, tanto internos como externos.

Las medidas de aislamiento adoptadas como consecuencia de la crisis de la Covid-19 determinan que las organizaciones tengan que llevar a cabo iniciativas para facilitar su relaci¨®n con: sus empleados, para explicarles las medidas y actuaciones, as¨ª como para facilitar sus inquietudes y gestionarlas; con sus proveedores, para conocer sus protocolos de respuesta frente a la crisis y el grado de garant¨ªas que pueden ofrecer en la prestaci¨®n de sus servicios; y, por ¨²ltimo, con todos los terceros interesados, como autoridades locales y nacionales, inversores, accionistas, reguladores o clientes, con el objetivo de compartir la propia estrategia de respuesta para mantener su confianza y gestionar sus expectativas.

Una crisis eminentemente sanitaria

No debemos olvidar que la crisis de la Covid-19 es una crisis principalmente sanitaria, aunque tenga un enorme impacto en otros ¨¢mbitos como el social y el econ¨®mico. Por ello, la gran prioridad es la salud de los trabajadores.

Este componente sanitario, que caracteriza a la actual crisis, ha supuesto algunos cambios a la hora de afrontar su gesti¨®n. Ejemplo de ello es el cambio en la composici¨®n tradicional del comit¨¦ de gesti¨®n de crisis, obligando a las compa?¨ªas a incluir la figura de un profesional fuera de las usuales funciones de negocio, como es el experto sanitario.

La empresa debe reforzar la educaci¨®n sobre seguridad sanitaria, establecer directrices contrastadas de autoprotecci¨®n de los empleados y aumentar la conciencia sobre la seguridad y la prevenci¨®n de riesgos.

Asimismo, la empresa debe reforzar la seguridad de los entornos de trabajo mediante la limpieza y desinfecci¨®n de estos espacios, cumpliendo con los requisitos de gesti¨®n de la higiene de las autoridades de salud p¨²blica.

Adem¨¢s, para la mayor tranquilidad de los trabajadores, es recomendable que la empresa facilite el acceso a las consultas con el experto sanitario, que as¨ª podr¨¢ monitorizar la salud de los empleados.

Por otro lado, es fundamental no perderse en la gran cobertura informativa a la que asistimos estos d¨ªas, as¨ª como a los infinitos datos proporcionados por las redes sociales acerca de la crisis. Por el contrario, mantener la cabeza fr¨ªa, analizar las fuentes de informaci¨®n oficiales y seguir las directrices de las autoridades permite tomar las mejores decisiones. Con todo ello, los empleados deben recibir por parte de la Direcci¨®n protocolos claros de actuaci¨®n.

Preservar los servicios cr¨ªticos

La crisis de la Covid-19 est¨¢ poniendo a prueba la capacidad de mantener la continuidad de negocio de las compa?¨ªas, al afectar de manera significativa a uno de sus activos fundamentales, como son sus empleados.

Las organizaciones que cuentan con planes de continuidad de negocio es probable que tengan identificados sus servicios cr¨ªticos y las estrategias de respuesta en caso de indisponibilidad de sus empleados. No obstante, aunque se cuente con estos planes, es posible que sea necesario dotarles de mayor flexibilidad y efectuar an¨¢lisis m¨¢s exhaustivos, ya que en muchos casos se han visto superados por una realidad que no hab¨ªan contemplado. En esta crisis, las patolog¨ªas previas de los empleados toman un cariz relevante a la hora de recalcular la criticidad de las tareas y estrategias de protecci¨®n.

Anticiparse a los escenarios

La crisis de la Covid-19 ha roto moldes en cuanto a la velocidad de evoluci¨®n de los escenarios para muchos sectores de actividad. De la noche a la ma?ana muchos negocios se han visto obligados a cerrar sus puertas y, con ello, su acceso a la liquidez. El pr¨®ximo escenario podr¨ªa ser la potencial parada total de actividades, salvo aquellas que se determinen cr¨ªticas para la sociedad.

En esta situaci¨®n, es importante plantearse algunas cuestiones, como cu¨¢nto tiempo puede aguantar la liquidez de la organizaci¨®n; cu¨¢les de las medidas del Gobierno pueden ser eficaces para mejorar la situaci¨®n; c¨®mo gestionar v¨ªas de liquidez adicionales; qu¨¦ medidas se pueden pactar con el ecosistema de la organizaci¨®n para tener mayor resistencia; u otros aspectos vinculados con la cadena de suministro y la planificaci¨®n de la demanda.

Toda crisis conlleva un conjunto de oportunidades, por lo que es importante estar atentos a c¨®mo estas se pueden aprovechar. Para ello, es fundamental efectuar una reflexi¨®n en relaci¨®n a la actividad de la organizaci¨®n, analizar la tecnolog¨ªa para la atenci¨®n al cliente, el comercio electr¨®nico o la contrataci¨®n no presencial de productos y servicios, lo que puede suponer un impulso definitivo en las estrategias de digitalizaci¨®n de las compa?¨ªas.

Por ¨²ltimo, es aconsejable establecer un mecanismo de vuelta a la normalidad con las mayores garant¨ªas posibles y que minimice los riesgos. Este protocolo debe ser comunicado de manera clara y definida a todos los empleados.

?Y tras la crisis?

Una vez superada la situaci¨®n de crisis, la organizaci¨®n debe salir fortalecida. Para ello, es necesario extraer un conjunto de lecciones aprendidas durante el periodo, y que se puedan poner en pr¨¢ctica en futuras ocasiones.

Adem¨¢s, se deben actualizar modelos, planes y protocolos de gesti¨®n de crisis y sensibilizar y formar a los empleados sobre estos planes en un entorno estable y de normalidad. Por ¨²ltimo, es importante reflexionar sobre los ¨®rganos de gobierno y su actuaci¨®n durante la crisis.

Con todo ello, se deber¨ªan enriquecer los planes de continuidad de negocio incorporando escenarios hasta el momento no considerados.

La vuelta a la normalidad y la capacidad para surgir con mayor fuerza depender¨¢, significativamente, de la confianza que las compa?¨ªas se hayan ganado en la gesti¨®n de la crisis.

Fernando Picatoste es Socio de Risk Advisory especializado en gesti¨®n de crisis de Deloitte

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