Marc Puig: ¡°Nunca he trabajado tanto y nunca hemos perdido tanto¡±

Marc Puig (Barcelona, 59 a?os) dirige y preside Puig desde 2004, cuando asumi¨® el cargo de consejero delegado en una situaci¨®n complicada de ventas y rentabilidad. En los ¨²ltimos ocho a?os ha dirigido la adquisici¨®n de una decena de marcas, la ¨²ltima, la de mayor dimensi¨®n, el verano pasado, al comprar parte de la marca de cosm¨¦tica Charlotte Tilbury. ¡°Nunca he trabajado tanto y nunca hemos perdido tanto¡±, dice sobre el pasado ejercicio, en el que la pandemia dej¨® al grupo familiar en sus peores p¨¦rdidas (70 millones de euros) e inmerso en una profunda remodelaci¨®n para atenerse a la nueva cultura de Instagram.

Pregunta. ?C¨®mo ve Puig en un plazo de cinco y diez a?os, ahora que tienen el nuevo plan estrat¨¦gico?

Respuesta. La digitalizaci¨®n y el auge del mercado chino han hecho crecer las categor¨ªas de perfumer¨ªa, cosm¨¦tica de color y cosm¨¦tica de tratamiento de forma distinta. Las redes sociales han hecho incrementar los productos de belleza por su impacto visual. El perfume no es visual y por lo tanto nosotros, que tenemos un negocio de moda y perfumer¨ªa, no nos hemos beneficiado tanto del crecimiento de la generaci¨®n selfie ni del canal digital. El mercado chino es y seguir¨¢ siendo el gran motor de crecimiento, pero en la ¨¦poca de Mao la perfumer¨ªa era considerada un producto burgu¨¦s, y por lo tanto no hay tradici¨®n, hay una generaci¨®n perdida. Muchos de nuestros competidores se han beneficiado de esos dos vectores y nosotros no. Por eso decidimos comprar durante la pandemia Charlotte Tilbury e incorporar a Puig de las empresas de cosm¨¦tica de tratamiento que ten¨ªa la familia. Ahora podemos beneficiarnos de las tendencias mundiales y hemos hecho un plan de crecimiento, que parte de una posici¨®n dif¨ªcil en 2020 y tiene el objetivo de doblar en dos a?os y triplicar en cinco la facturaci¨®n.

P. ?La pandemia ha condicionado ese plan?

R. No, para nada. Empezamos a negociar con Charlotte Tilbury en 2019 y desde hace a?os hablamos de integrar las empresas de cosm¨¦ticas de tratamiento a Puig.

P. ?Tilbury ha de ser la nueva Paco Rabanne o la nueva Carolina Herrera de Puig?

R. Nos ayuda mucho a reforzar nuestro portafolio. Hemos estado 15 a?os con un modelo muy focalizado, porque en 2004 las cosas no nos iban bien y decidimos centrarnos en aquello en lo que pod¨ªamos tener un impacto a nivel mundial, moda y perfumer¨ªa. No nos distraer¨ªamos de ese camino hasta tener un 10% del mercado, una masa cr¨ªtica que nos permitiese ser sostenibles. Ahora estamos cerca y era interesante abrir el portafolio. Pero los dos faros siguen siendo Paco Rabanne y Carolina Herrera. La gracia es saber ponerlas al d¨ªa y que sean atractivas para la gente joven.

P. Se ha cuantificado la compra de Tilbury en unos 900 millones de euros. ?Han comprado caro?

R. La digitalizaci¨®n ha permitido a muchas marcas peque?as y startups entrar en el mercado. Y esto ha hecho que las compa?¨ªas asentadas hayan visto su mercado reducirse y ha generado un apetito brutal. Seguro que habr¨¢ muchos cad¨¢veres por el camino pero algunos sobrevivir¨¢n. Las oportunidades son un bien escaso y cuando surgen algunas potentes hay detr¨¢s una cola importante para comprar. No hemos comprado barato.

P. La liquidez en el mercado, la escasez de grandes oportunidades y la profusi¨®n de competidores¡­ ?C¨®mo condicionan a un grupo familiar, que al fin y al cabo no tiene la capacidad financiera que tienen otros gigantes?

R. Nosotros, que no podemos optar m¨¢s que por un endeudamiento que adem¨¢s intentamos que no sea muy alto, estamos limitados por nuestra capacidad de generar caja y crear un balance s¨®lido. Antes de la crisis plante¨¢bamos comprar Tilbury solos, con deuda y recursos disponibles, y en medio de la pandemia decidimos tomar una posici¨®n mayoritaria y hacerlo con un inversor de Chicago, BDT, algo que no ten¨ªamos previsto inicialmente, para tener m¨¢s tiempo y flexibilidad.

P. Puig quiere ser familiar, pero ?Exea [el h¨®lding inversor familiar desde el que se controla Puig y otras participadas] se ha planteado alguna vez seriamente la entrada de alg¨²n socio?

R. Puig es 100% familiar. Hemos decidido ciertas cuestiones de cara a las nuevas generaciones y una es que los miembros de la cuarta generaci¨®n familiar no trabajen en la empresa. Eso ya condiciona. Formar¨¢n parte de los ¨®rganos de gobierno pero no en el equipo directivo. Si somos capaces de crear marcas fuertes, el negocio no necesita recursos externos para desarrollarse. Lo hemos demostrado.

P. ?Renuncian a tener las mismas armas financieras que sus competidores?

R. Tenemos competidores muy potentes que cotizan y que son familiares y otros que no. Nuestra voluntad es mantener esta situaci¨®n.

P. ?Su t¨ªo, Antonio, o su padre, Mariano, les dieron ese mandato de no vender?

R. No hay ning¨²n mandato. Cada generaci¨®n ha de hallar su sistema. Nosotros lo hemos encontrado y estamos muy bien. Yo recojo lo que me dejaron, lo intento cuidar y hacerlo m¨¢s grande y mantenemos nuestra forma de hacer las cosas bien hechas. Queremos mantener el legado que recibimos, lo que es un planteamiento muy trascendental, porque va m¨¢s all¨¢ del bono. El problema es que las familias funcionan por amor, igualdad de oportunidades, pero la empresa necesita jerarqu¨ªa y esos dos sistemas pueden chocar.

P. Usted ser¨¢ el ¨²ltimo consejero delegado de la familia. ?Tiene fecha de salida?

R. No hay fecha, pero en la familia hay fechas de caducidad para diferentes niveles y yo tendr¨¦ que plegar a los 65. Falta menos de lo que parece, ya me gustar¨ªa que faltara m¨¢s (r¨ªe).

P. ?La cuarta generaci¨®n asume bien esa decisi¨®n de quedarse al margen de la direcci¨®n? La ¨²ltima vez que se prob¨® esa gesti¨®n externa no acab¨® de dar buenos resultados.

R. No hay ninguna decisi¨®n ¨²nica ideal. Pero es cierto que cuando tu empresa coge una magnitud determinada, los liderazgos hay que buscarlos en el mundo. Es arriesgado encontrar el mejor talento en un grupo de 20 personas.

P. ?Despu¨¦s de la pandemia y este esfuerzo inversor, qu¨¦ previsiones tienen en ventas y resultados?

R. El a?o 2020 ten¨ªa que ser r¨¦cord hist¨®rico en ambas cosas, al principio iba todo en esta l¨ªnea, pero vino la pandemia. La proyecci¨®n que hacemos ahora es doblar las ventas en dos a?os y triplicar en cinco a?os. La pandemia ha afectado mucho por el distanciamiento social. No solo es porque las tiendas de los aeropuertos, donde vendemos mucho, han cerrado, es que la gente no ha salido, no ha celebrado, no ha ido ni a la oficina, y por lo tanto no ha visto la necesidad de usar productos de belleza ni de moda. ?Cu¨¢ntos trajes se han comprado en 2020? Yo nunca hab¨ªa comprado tan poco. No recuperaremos nuestras cifras de ventas anteriores hasta 2022 o 2023.

P. El segmento digital no ha podido compensarlo. ?Qu¨¦ estrategia tienen en ese ¨¢mbito?

R. El a?o pasado la venta en perfumer¨ªa creci¨® mucho en digital porque las tiendas cerraron, y supuso un 24%, cuando antes est¨¢bamos por debajo del 10%. Este a?o volver¨¢ a caer porque aumentar¨¢ la venta f¨ªsica, ya que en nuestro sector son importantes las fragancias. Pero el objetivo es llegar al 30% en nuestros productos en 2025, y est¨¢ claro que ser¨¢ mucho m¨¢s alto en cosm¨¦tica que en perfumer¨ªa.

P. ?Qu¨¦ objetivo de penetraci¨®n tienen en el mercado chino?

R. Nos hemos fijado que el a?o 2025 el mercado chino represente el 25% de nuestro negocio, tanto en ventas en China como a viajeros chinos. El turista de este pa¨ªs es un gran consumidor de productos tanto en duty free como en los mercados locales. Solo hace falta ir a Harrod¡¯s o a las galer¨ªas Lafayette para verlo.