Los ¡®managers¡¯ del futuro

Si alguna profesi¨®n construye nuestro futuro y nuestra prosperidad, esa es el management. Los emprendedores, los gestores, los innovadores, en definitiva, los managers que ponen en el mercado productos y servicios son los responsables de que tengamos un pa¨ªs competitivo, un pa¨ªs pr¨®spero y un pa¨ªs con futuro. Sin embargo, si observamos c¨®mo formamos a los managers del futuro veremos con desaz¨®n que conducimos mirando al retrovisor.

Que el mundo ha cambiado es una o...

Si alguna profesi¨®n construye nuestro futuro y nuestra prosperidad, esa es el management. Los emprendedores, los gestores, los innovadores, en definitiva, los managers que ponen en el mercado productos y servicios son los responsables de que tengamos un pa¨ªs competitivo, un pa¨ªs pr¨®spero y un pa¨ªs con futuro. Sin embargo, si observamos c¨®mo formamos a los managers del futuro veremos con desaz¨®n que conducimos mirando al retrovisor.

Que el mundo ha cambiado es una obviedad. Solo con ver cu¨¢les son hoy las mayores empresas, comprobaremos que todas, salvo Saudi Aramco, la petrolera saud¨ª, son tecnol¨®gicas. Hace algo m¨¢s de un decenio, solo Microsoft estaba en ese ranking, el resto eran empresas que hoy calificamos de ¡°convencionales¡± o ¡°non-tech¡±.

Parecer¨ªa l¨®gico que form¨¢semos gestores capaces de crear y dirigir ese tipo de empresas, gestores que dominen los ingredientes que las han llevado al ¨¦xito. Pues bien, yo os invito a dar una ojeada a los programas de management. No vais a encontrar ni inteligencia artificial, ni Machine Learning, ni Cloud, ni rob¨®tica, ni recomendadores, ni herramientas de personalizaci¨®n, ni c¨®mo crear y manejar efectos red con data-products. Por no encontrar probablemente no encontrar¨¦is ni un curso elemental de programaci¨®n en Python.

Si ni dominan ni conocen ninguno de los ladrillos que levantar¨¢n nuestro futuro, ?c¨®mo van, vamos a tener ¨¦xito? Pero ?qu¨¦ ha cambiado exactamente? ?Qu¨¦ parte del funcionamiento de las empresas digitales debemos trasladar a la ense?anza del management? El proceso de disrupci¨®n digital y la posterior disrupci¨®n AI & Cloud es bien conocido, sigue las mismas pautas que otros procesos disruptivos, lo que cambia es la intensidad y la amplitud de esta disrupci¨®n. Lo digital nos permiti¨® trasladar funciones empresariales que antes ejecutaban personas en espacios f¨ªsicos, a c¨®digo, a software. As¨ª, las tiendas se han convertido en tiendas digitales que han roto las barreras del espacio y stock disponibles porque no tienen limitaci¨®n alguna en cuanto a la superficie, y los sistemas de personalizaci¨®n permiten que cada cliente visualice su particular tienda sin ser abrumado y saturado cognitivamente por la inmensidad de art¨ªculos disponibles.

M¨¢s interesante a¨²n es la traslaci¨®n de funciones organizativas a escala empresarial y social. Por ejemplo, las plataformas trasladan el matching, la coordinaci¨®n entre compradores y vendedores, al mundo digital. Esto es especialmente importante porque esta funci¨®n de coordinaci¨®n es lo que conocemos como mercados. Poder crear de la nada mercados es sin duda una de las herramientas m¨¢s poderosas y que explica el enorme poder y posici¨®n de las Big Tech que los controlan.

Sin embargo, lo m¨¢s importante son las econom¨ªas que soportan e impulsan esta disrupci¨®n. Gracias a las tecnolog¨ªas digitales y al Cloud, esas funciones, una vez trasladadas a software, se ejecutan con un coste marginal (el coste de un cliente m¨¢s, de una operaci¨®n m¨¢s, de un usuario m¨¢s) pr¨¢cticamente cero, con escalabilidad infinita y con una enorme plasticidad en innovaci¨®n y experimentaci¨®n al tiempo que pueden crearse y ponerse en producci¨®n a escala global a una velocidad fren¨¦tica. Esto hace que sea pr¨¢cticamente imposible vencer a los nativos digitales cuando estos logran trasladar un n¨²mero significativo de funciones a software, a software con ruedas o con brazos articulados (robots).

La inteligencia artificial ha permitido dar un paso m¨¢s. No se trata solo de trasladar funciones empresariales o sociales como la coordinaci¨®n ¡ªcrear mercados¡ª, tambi¨¦n podemos ahora trasladar funciones cognitivas, lo que consideramos inteligencia. Y, al igual que en los otros casos, con un coste marginal cercano a cero, escalabilidad infinita, fidelidad y despliegue pr¨¢cticamente total e instant¨¢neo.

Esto es as¨ª porque la disrupci¨®n a la que estamos asistiendo se sustenta en tecnolog¨ªas General Purpose Technologies ¡ª GPT¡ª. Este es un t¨¦rmino acu?ado por Manuel Trajtenberg, un economista israel¨ª que fue presidente del Israeli National Economic Council. Este es un tipo de tecnolog¨ªas que tambi¨¦n se conocen como universales. La idea es simple, son tecnolog¨ªas cuyo ¨¢mbito de aplicaci¨®n es tan gen¨¦rico que lo abarcan pr¨¢cticamente todo, la electricidad es el ejemplo m¨¢s cl¨¢sico. Pero las tecnolog¨ªas digitales, la IA y el Cloud, van a¨²n m¨¢s all¨¢ porque abarcan todo aquello que tenga algo que ver con la informaci¨®n, y como los humanos somos yonquis de informaci¨®n, pues bien, es casi todo.

Las GPT son muy importantes tambi¨¦n desde el punto de vista de la innovaci¨®n. Y lo son por dos razones. La primera, recombinan con todo, y la innovaci¨®n es b¨¢sicamente recombinaci¨®n. La segunda, porque hacen posible los nuevos desarrollos, sin software no podr¨ªamos ni so?ar en hacer plataformas o en gobernar una planta log¨ªstica. Dan alas a nuestra imaginaci¨®n y nos permiten materializarla, convertirla en realidad. Los managers hacen eso, convierten sue?os de nuevos productos y servicios en realidad, y los hacen viables y rentables creando valor. Por eso, es muy importante que dominen las GPT del momento ¡ªahora digital, IA & Cloud¡ª porque son su varita m¨¢gica, aquello que les permite materializar sus sue?os.

Las econom¨ªas y los potenciales que sustentan esta disrupci¨®n son obvios, podemos ahora entender por qu¨¦ su velocidad es tan trepidante y su alcance tan vasto. Pero no solo han cambiado el modelo de negocio y el modelo productivo de las empresas. De hecho, han cambiado la propia estructura de las empresas, que hasta ahora estaban centradas en la creaci¨®n de valor, mediante las operaciones y, en su captura, a partir de las ventas. Si la mayor parte de la creaci¨®n y captura de valor es ahora ejecutado por software, ?qu¨¦ hacen los managers en estas empresas? Pues innovar, explorar y trasladar a¨²n m¨¢s funciones a programas haciendo m¨¢s eficiente lo que ya se hace y desarrollando propuestas que hasta ahora eran imposibles, ?pero ahora, con IA & Cloud, lo son!

Muchas veces las organizaciones, especialmente las malas, creen que sus colaboradores deben ser ¡°buenos soldados¡±. Bien, ?los ¡°buenos soldados¡± ahora son software! Ahora se necesitan excelentes exploradores que sepan descubrir nuevos territorios, convertir a¨²n m¨¢s funciones en software y reinventar el futuro. Pero esos exploradores deben ir bien equipados. Si desconocen la tecnolog¨ªa mal podr¨¢n saber qu¨¦ y c¨®mo transformar, y mal podr¨¢n imaginar qu¨¦ se podr¨ªa hacer que no se hace. No solo eso, la gesti¨®n de equipos humanos cambia radicalmente. Los soldados necesitan disciplina, funciones repetibles y homog¨¦neas. Los exploradores, autonom¨ªa, sentido de equipo y meritocracia. Son dos mundos diferentes.

Cabr¨ªa preguntarse c¨®mo estamos preparando a nuestros managers del futuro. ?Saben de IA? ?De Cloud? ?De Machine Learning? ?De innovaci¨®n? ?Saben gestionar equipos de exploradores? ?Saben leer los datos? ?Saben qu¨¦ datos necesitan?

Todo esto es muy importante en las empresas de hoy y m¨¢s a¨²n en las de ma?ana. Pero probablemente estamos formando a nuestros futuros managers para las empresas del pasado, formando ¡°buenos soldados¡± para un ej¨¦rcito que ya no existir¨¢, porque ser¨¢ un ej¨¦rcito de software y nos faltar¨¢ aquello que ser¨¢ imprescindible y marcar¨¢ la diferencia, ?exploradores que creen futuro, progreso y prosperidad!

El cambio es urgente, tenemos una oportunidad para liderarlo, ?algunas escuelas ya est¨¢n en ello!

Esteve Almirall, profesor de Operaciones, Innovaci¨®n y Data Sciences de Esade.