No es bueno para el negocio

En el a?o 1991, el Departamento de Trabajo de Estados Unidos cre¨® la Glass Celling Commission, un proyecto iniciado con el objetivo de analizar y determinar de forma profunda cu¨¢les eran las causas y las consecuencias de las obstrucciones profesionales a las mujeres en el ¨¢mbito pol¨ªtico y empresarial. A su cierre, en 1996, una de las conclusiones m¨¢s relevantes ¡ªy a su vez m¨¢s iluminadoras¡ª fue que el aprovechamiento incompleto y descompensado del capital humano de la naci¨®n no era bueno para el negocio. No era, en definitiva, bueno ni rentable para nadie.

Pero debemos remontarn...

En el a?o 1991, el Departamento de Trabajo de Estados Unidos cre¨® la Glass Celling Commission, un proyecto iniciado con el objetivo de analizar y determinar de forma profunda cu¨¢les eran las causas y las consecuencias de las obstrucciones profesionales a las mujeres en el ¨¢mbito pol¨ªtico y empresarial. A su cierre, en 1996, una de las conclusiones m¨¢s relevantes ¡ªy a su vez m¨¢s iluminadoras¡ª fue que el aprovechamiento incompleto y descompensado del capital humano de la naci¨®n no era bueno para el negocio. No era, en definitiva, bueno ni rentable para nadie.

Pero debemos remontarnos al a?o 1978 para la identificaci¨®n y verbalizaci¨®n ¡ªque no origen¡ª de este fen¨®meno social cuando la consultora laboral Marilyn Loden expuso en una mesa redonda que las mujeres no ascend¨ªan en el mundo laboral debido a una cultura que obstaculiza sus aspiraciones y crecimiento profesional. Y as¨ª es c¨®mo queda definido el techo de cristal, una barrera invisible, muy complicada de sobrepasar, que dificulta que las mujeres, a pesar de tener la misma cualificaci¨®n y m¨¦ritos que sus compa?eros, accedan a los altos puestos de poder de las organizaciones.

Fue en 1987 cuando Ann Morrison, Ellen Van Velsor y Randall P. White dieron en el clavo cuando definieron el techo de cristal en el estudio Breaking the glass celling: ¡°Es una barrera tan sutil que se torna transparente, pero que resulta un fuerte impedimento para que las mujeres puedan moverse dentro de las jerarqu¨ªas corporativas¡±.

Porque es justamente esa invisibilidad, al no existir leyes o dispositivos sociales establecidos y oficiales que impongan una limitaci¨®n expl¨ªcita en la carrera laboral a las mujeres, lo que la convierte en un hecho intangible y peligroso que solo se identifica a medio y/o a largo plazo o simplemente a trav¨¦s de las estad¨ªsticas. Y los n¨²meros hablan, pero tambi¨¦n exclaman porque, aunque las mujeres representan la mitad de la poblaci¨®n mundial, su porcentaje de mando en cargos directivos sigue siendo, incluso en los denominados pa¨ªses desarrollados, desproporcionalmente bajo.

Y aunque los datos a¨²n son poco honorables, lo cierto es que se atisba esperanza. Seg¨²n el informe Women In Business 2022, elaborado por la consultora Grant Thornton, que analiza a empresas de 50 a 500 empleados, cotizadas y no cotizadas, la cifra de mujeres directivas en Espa?a se sit¨²a en el 36%, el porcentaje m¨¢s alto de la historia. En 2022, el porcentaje de mujeres en el conjunto de consejos de administraci¨®n de las empresas que forman parte del Ibex fue del 37,55%, siete puntos m¨¢s que el a?o anterior. La proporci¨®n ha hecho un largo recorrido desde el 11,7% de 2012, pero, sin duda, contin¨²a resultando a¨²n insuficiente. La Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV) hab¨ªa recomendado un 40% para el ejercicio.

Estos datos manifiestan de forma gr¨¢fica el techo de cristal que las mujeres experimentan en el ¨¢mbito laboral y profesional en nuestro pa¨ªs. Un lastre que lamentablemente arrastran hasta su jubilaci¨®n, en la que las mujeres registran pensiones m¨¢s bajas (la pensi¨®n media de una mujer es de 805 euros, frente a los 1.227 de los hombres). Este dato es el resultante simplemente de la equivalencia a la desigualdad que experimentan durante su vida laboral.

Son muchos los factores que provocan esta limitaci¨®n velada de crecimiento. El rol superresponsable asignado a las mujeres con respecto al hogar y a la familia, la escasez de medidas eficientes para empleadores y empleadas para conciliar la vida profesional con la vida familiar y personal, adem¨¢s de la idea generalizada y aceptada de que los hombres se van a implicar m¨¢s y a tener menos ausencias en empleo fomentando pol¨ªticas empresariales de promoci¨®n muy poco objetivas. Debemos volver a los datos, a trav¨¦s de innumerables estudios, para evidenciar que la ausencia es similar en mujeres y hombres, aunque por causas distintas.

Al fen¨®meno ¡°techo de cristal¡± lo acompa?an de la mano las ¡°escaleras rotas¡±, un concepto que se refiere a las interrupciones en las trayectorias de la vida laboral de las mujeres y que explica, en gran medida, la brecha salarial. Fundamentalmente, se refiere a las mujeres que est¨¢n tratando de alcanzar un objetivo laboral que se llega a antojar pr¨¢cticamente imposible cuando, despu¨¦s de ser madres, regresan a su vida profesional.

Ni al techo de cristal ni a las escaleras rotas les ayuda que la mayor¨ªa de las empresas est¨¦n dirigidas por hombres que terminan eligiendo a otros hombres persistiendo, consciente o inconscientemente, en la falsa idea de que las mujeres no tienen capacidad de liderazgo. Esta err¨®nea cultura debe rehacerse desde la base, que no es otra, que la educaci¨®n y ese es nuestro compromiso. Esta transformaci¨®n es necesaria desde los cimientos, requiere de la implicaci¨®n de otros agentes sociales, pol¨ªticos y econ¨®micos y por supuesto, que las empresas se comprometan ¨ªntegramente con el valor individual de cada empleado.

Aludiendo de nuevo a la Glass Celling Commission y partiendo de la base de que el fin de cualquier organizaci¨®n y/o empresa es alcanzar el ¨¦xito en sus objetivos, la desproporci¨®n de sexos en el equipo humano nunca ser¨¢ bueno para el negocio.