Cuatro maneras de encontrar nuevas oportunidades para un negocio

Lo que hasta ahora ha funcionado no tiene por qu¨¦ seguir haci¨¦ndolo. Esta m¨¢xima debe estar en la ¨®rbita de todos los negocios que buscan mantenerse y crecer. Especialmente en un momento como el actual, con restricciones sanitarias y con la contracci¨®n de la econom¨ªa, en el que se calcula que unas 50.000 sociedades se declarar¨¢n en quiebra para finales de a?o en Espa?a, de acuerdo con la estimaci¨®n de la firma de asesor¨ªa empresarial FTI Consulting.

Replantear el modelo de negocio es, por tanto, una tabla de salvaci¨®n para las empresas que quieren llegar a buen puerto en este complejo escenario. As¨ª lo entendi¨® la cadena B&B Hotels, que mientras no hab¨ªa casi turistas, convirti¨® sus espacios en zonas de coworking para teletrabajadores, actividad que varios de sus establecimientos a¨²n mantienen. O un concesionario de autom¨®viles deportivos de alta gama que se ha transformado en un club que ofrece el uso compartido de coches de lujo. ¡°Sus activos son los mismos, pero reinventan la propuesta de valor, lo que ofrecen a los consumidores¡±, apunta Joan Riera, profesor de Innovaci¨®n y Emprendimiento en el Departamento de Estrategia y Direcci¨®n General de Esade. Para lograrlo, los expertos proponen mecanismos como el impulso de la digitalizaci¨®n, la especializaci¨®n o la internacionalizaci¨®n.

?C¨®mo identificar que el problema es el modelo de negocio?

La ca¨ªda de los ingresos de una empresa es el resultado visible. Puede deberse a muchos factores y algunos pueden quedar fuera de la vista del empresario. Riera ofrece algunas pistas para identificarlos:

? Cuando los cambios en el entorno evolucionan m¨¢s r¨¢pido que las transformaciones dentro de la empresa. Por ejemplo, que la competencia desarrolle una aplicaci¨®n para gestionar los pedidos en l¨ªnea, mientras que el negocio a¨²n ni se lo ha planteado.

? Cuando entra en el mercado un nuevo competidor cuyas ventas empiezan a crecer por encima de la media del sector.

? Cuando disminuye el indicador de fidelizaci¨®n de los compradores, es decir, el momento en el que los consumidores dejan de repetir sus operaciones en el comercio.

? Cuando baja el importe medio de cada compra.

¡°El empresario debe ser capaz de captar esos matices que son avisos de que algo no marcha bien¡±, sugiere Santiago Rom¨¢n, director del m¨¢ster de Innovaci¨®n y Emprendimiento de OBS Business School. Los indicios, a?ade, est¨¢n tambi¨¦n en los comentarios de clientes o en las actitudes de empleados, entre otros.

La intuici¨®n desempe?a un papel importante en esta misi¨®n. ¡°Nos tiene que poner en aviso el hecho de que lo que hacemos siempre no termina de funcionar. Y, sobre todo, dedicar tiempo a la reflexi¨®n¡±, advierte Pascual Parada, director del m¨¢ster en Emprendimiento de IEBS Business School.

Grandes compa?¨ªas han replanteado su modelo de negocio impulsando el uso de las tecnolog¨ªas.

La digitalizaci¨®n, un paso universal

La digitalizaci¨®n ha demostrado ser clave para la supervivencia de las compa?¨ªas en Espa?a. Sin ese proceso, el 78% de las peque?as y medianas empresas (pymes) habr¨ªa tenido que tomar decisiones dr¨¢sticas como el cierre temporal, el cese definitivo o los despidos, concluye el estudio Digitalizaci¨®n de las pymes en el contexto de la pandemia covid-19, realizado por el sitio de comercio electr¨®nico eBay y el Instituto Sondea de investigaci¨®n de mercados.

Grandes compa?¨ªas han replanteado su modelo de negocio impulsando el uso de las tecnolog¨ªas. Es el caso de Correos, que ha potenciado su servicio de paqueter¨ªa gracias a la gesti¨®n de los datos que genera para hacer m¨¢s eficientes los env¨ªos en un momento en el que el comercio electr¨®nico no para de crecer; y el de Domino¡¯s Pizza, la empresa de comida r¨¢pida que ya experimenta con la entrega mediante drones en Australia o con veh¨ªculos aut¨®nomos en Alemania y Estados Unidos.

Cualquier empresa puede utilizar la digitalizaci¨®n en beneficio propio. El 42% de las organizaciones ha acelerado sus planes al respecto debido a la pandemia, concluye una encuesta publicada a principios de mayo y realizada por la compa?¨ªa de software ToolsGroup, en colaboraci¨®n con la asociaci¨®n internacional de cadenas de suministros Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP).

Sus principales ventajas son el ahorro de costes y la mejora en la eficiencia de los procesos, pero adem¨¢s se postula como una palanca para el cambio del modelo de negocio. La digitalizaci¨®n ofrece a las empresas informaci¨®n sobre sus propios procesos y sobre el funcionamiento y la rentabilidad de sus l¨ªneas de negocio. Y tambi¨¦n sobre sus clientes, lo que les permite ajustar su oferta.

El consumidor es m¨¢s digital, se informa y compra por diferentes canales, tanto f¨ªsicos como en internet. ¡°Es omnicanal y antes de interactuar con las empresas ya ha recorrido buena parte del proceso de compra [el itinerario que sigue desde que tiene una necesidad hasta que adquiere el producto o el servicio]¡±, apunta Sergi Ramo, fundador de Growz Consultants, organizaci¨®n especializada en la venta h¨ªbrida (presencial y en l¨ªnea). Por ello, es esencial acompa?arle en todo este recorrido. Y la tecnolog¨ªa hoy lo permite.

Especializaci¨®n para competir mejor

Ofrecer productos y servicios universales que gusten y consuma todo el mundo ya no tiene por qu¨¦ ser la misi¨®n de toda empresa. La digitalizaci¨®n da la oportunidad de conocer tan detalladamente las necesidades de los consumidores que se pueden dise?ar productos y servicios para nichos de mercado muy concretos. Esto es algo que las grandes compa?¨ªas comprenden muy bien. Y Ramo cree que las pymes deben aprender de ello. ¡°[Las multinacionales] invierten su energ¨ªa, tiempo y recursos en crear valor en segmentos concretos para ser muy competitivos en esa especialidad¡±, asegura.

Para acometer este cambio y especializarse es preciso identificar las tendencias y adelantarse a las variaciones en los h¨¢bitos de los consumidores. Esto no significa renunciar a lo que ya se estaba haciendo, sino abrir nuevas l¨ªneas de actuaci¨®n. ¡°Lo importante es adoptar una nueva identidad¡±, opina Ramo, que pone como ejemplo a la marca de alimentaci¨®n y cosm¨¦tica Unilever, que crea submarcas como Rexona, Lipton, Knorr o Hellmann¡¯s para entrar en otros mercados. Riera menciona el caso de una empresa de torniller¨ªa reconvertida en proveedor de implantes dentales aprovechando su conocimiento en fijaci¨®n y en estructuras.

En busca de oportunidades m¨¢s all¨¢ de las fronteras nacionales

El informe de KPMG Expansi¨®n internacional de la empresa espa?ola: un nuevo escenario global concluye que casi ocho de cada 10 directivos encuestados est¨¢n explorando nuevas oportunidades internacionales a ra¨ªz de la crisis de la covid-19, ya que consideran que el negocio exterior se ha visto menos impactado que el nacional. De hecho, la recuperaci¨®n econ¨®mica est¨¢ llegando antes a Estados Unidos y a otros pa¨ªses europeos que a Espa?a.

La uni¨®n con otra empresa genera sinergias que benefician a ambas, especialmente en momentos de crisis.

Seg¨²n el fundador de Growz Consultants, la internacionalizaci¨®n se puede abordar mediante operaciones directamente en nuevos mercados o bien de la mano de un socio local que ya conozca el negocio. Este proceso, admite el experto, no es r¨¢pido ni barato. Requiere un per¨ªodo de aprendizaje del funcionamiento del nuevo mercado desde todos los puntos de vista: el legal, el de la demanda y el de los competidores, entre otros. El comercio electr¨®nico, sin embargo, abre nuevas oportunidades de venta a las empresas locales. Hoy, plataformas como Amazon o AliExpress dan la posibilidad de llegar a mercados lejanos. Aunque hacerse un hueco en ellos no es f¨¢cil, pues la competencia es mayor que en el nacional.

Alianzas con terceros

La uni¨®n con otra empresa genera sinergias que benefician a ambas, especialmente en momentos de crisis. Este tipo de alianzas, observa Ramo, son muy atractivas para las pymes, ya que les permiten adquirir las ventajas competitivas de las empresas m¨¢s grandes, como la negociaci¨®n con los proveedores, el lanzamiento de campa?as de promoci¨®n, el impulso de la omnicanalidad e, incluso, la internacionalizaci¨®n.

Hay tiendas de ropa que exhiben accesorios de joyer¨ªas del mismo barrio y se llevan una comisi¨®n por las ventas, y restaurantes que crean alianzas para hacer grandes pedidos y acceder a precios m¨¢s econ¨®micos en los comercios mayoristas de productos de alimentaci¨®n. Tambi¨¦n para promocionarse conjuntamente y ofrecer descuentos a los consumidores. Esta estrategia, sin embargo, conlleva riesgos. Se corre el peligro de generar luchas de poder y divergencias en la gesti¨®n.

Para Rom¨¢n, otra manera interesante de crecer en tiempos de incertidumbre es hacerlo mediante la compra de empresas competidoras o complementarias que puedan estar pasando por una mala situaci¨®n econ¨®mica. ¡°Los contextos de crisis son propicios para este tipo de operaciones corporativas¡±, especifica.