?A qu¨¦ retos se enfrentan las empresas familiares espa?olas?

En Espa?a, el 89% de las empresas son negocios familiares, de acuerdo con el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Se encuentran en todas partes y son de todos los tama?os. Mercadona, El Corte Ingl¨¦s y Ferrovial tambi¨¦n forman parte de este grupo que, seg¨²n la asociaci¨®n a escala continental European Family Businesses (EFB), engloba dentro de esta tipolog¨ªa a todas las sociedades que son propiedad de la familia que la fund¨®; cuentan con la mayor¨ªa de las acciones con derecho a voto, directo o indirecto y, al menos, uno de sus miembros o su representante participa en la gesti¨®n. Espa?a es el pa¨ªs europeo con mayor cuota de empresas familiares. De hecho, seg¨²n EFB, generan casi el 70% del empleo en el sector privado.

Estas sociedades se enfrentan a retos derivados de su particular origen, como la gesti¨®n de los conflictos que pueden derivarse de las relaciones familiares y de los procesos de sucesi¨®n. En estos momentos, adem¨¢s, encaran el esfuerzo a?adido de sentar las bases de su recuperaci¨®n, tras una crisis que ha puesto a prueba su resistencia y que ha impulsado su modernizaci¨®n y digitalizaci¨®n. Esto ha supuesto para muchas una tabla de salvaci¨®n.

Adaptaci¨®n durante la pandemia

La agilidad y la resistencia son dos de las caracter¨ªsticas que definen a estas empresas, especialmente a las peque?as, que suman casi la mitad de los negocios familiares (47%), mientras que las medianas suponen el 26% y las grandes, el 27%, de acuerdo con el documento Informe de Empresa Familiar 2021, publicado en junio de este a?o por el IEF, en colaboraci¨®n con la consultora KPMG y el consorcio internacional de investigaci¨®n Step Project for Family Enterprising.

Esta resiliencia ha resultado eficaz durante la primera ola de la pandemia, cuando los empresarios tuvieron que adaptar sus modelos de negocio a un entorno marcado por las restricciones de movilidad, la paralizaci¨®n de las cadenas de suministros y la ca¨ªda de las ventas y de la confianza de los consumidores. El estudio destaca que, hasta octubre, cuando la segunda ola de contagios oblig¨® a imponer nuevas restricciones, el 63% de las empresas familiares espa?olas comprob¨® que sus ingresos hab¨ªan disminuido con respecto a los niveles precovid, mientras que el 25% mantuvo sus ventas y el 12% las increment¨®.

Tanto las que mantuvieron su facturaci¨®n como las que la incrementaron pudieron hacerlo gracias a su capacidad para adaptar sus productos a un entorno en remoto y para responder a las nuevas necesidades de mercado.

Adem¨¢s, la mitad de las empresas familiares implant¨® el teletrabajo para todos o algunos de sus empleados, el 46% redujo los gastos de oficina y el 43% asumi¨® un mayor endeudamiento. Las que llegaron a marzo de 2020, cuando se produjo el estallido de la pandemia, con una posici¨®n financiera m¨¢s robusta y un proceso de digitalizaci¨®n m¨¢s avanzado, a?ade el informe de IEF, sortearon mejor los efectos de la crisis.

No obstante, la creaci¨®n de nuevas l¨ªneas de negocio y el impulso de la digitalizaci¨®n en procesos operativos y organizativos han sido algunas de las estrategias que, en general, les est¨¢n permitiendo mitigar esos efectos y sentar las bases de la recuperaci¨®n. Para afianzarla, el Gobierno tiene previsto destinar 5.000 millones de euros del Fondo de Recuperaci¨®n Europeo, tambi¨¦n conocido como Next Generation EU, para digitalizar, internacionalizar y elevar el tama?o de las peque?as y medianas empresas (pymes) espa?olas, colectivo al que pertenecen el 73% de estas organizaciones.

Ventajas de la empresa familiar

¡°Las empresas familiares son emprendedoras y muy flexibles. Reaccionan r¨¢pidamente gracias a que la propiedad y la toma de decisi¨®n est¨¢ basada en la familia y por tanto el n¨²cleo que decide est¨¢ compuesto por pocas personas¡±, explica Jos¨¦ Antonio Clemente, coordinador acad¨¦mico del M¨¢ster en Direcci¨®n y Gesti¨®n Financiera de la Universidad Internacional de La Rioja (Unir).

La participaci¨®n familiar aporta otro valor a?adido a este tipo de organizaciones en las que se vela tanto por el bienestar del negocio como por el de los ascendientes y el de los descendientes: ¡°Tienen unos valores propios, una serie de compromisos, una manera de hacer las cosas en la que hay un gran factor emocional y se genera una identidad propia. Y eso, si se gestiona bien, es una gran ventaja competitiva¡±, sentencia Clemente.

Estas empresas son m¨¢s apreciadas por los consumidores pues las consideran cercanas, especialmente las m¨¢s peque?as. ¡°Que la marca coincida con el apellido de la propiedad, por ejemplo, se percibe como una garant¨ªa, porque nadie quiere jugarse su reputaci¨®n¡±, afirma Josep T¨¤pies, profesor em¨¦rito en la Direcci¨®n General de IESE Business School y experto en empresa familiar, que liderar¨¢ el webinar Buenas pr¨¢cticas para la sostenibilidad de la empresa familiar, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell.

Ap¨²ntate al webinar Buenas pr¨¢cticas para la sostenibilidad de la empresa familiar, con Josep T¨¤pies, profesor em¨¦rito en la Direcci¨®n General de IESE Business School y experto en empresa familiar, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell. Cu¨¢ndo: 22 de junio, a las 16.00

La gesti¨®n de la empresa familiar y sus disputas

Juan Luis Falc¨®n, socio de Garrigues y responsable del Grupo de Empresa Familiar de la compa?¨ªa, explica que en este tipo de sociedades normalmente una familia es propietaria ¡ªaunque tambi¨¦n pueden serlo varias¡ª con un porcentaje relevante del capital social y ejerce el control pol¨ªtico y econ¨®mico, adem¨¢s de participar en la gesti¨®n de forma activa.

Durante el ejercicio de esta actividad pueden surgir disputas derivadas de las relaciones de naturaleza familiar, pero tambi¨¦n a partir de una particularidad de este tipo de negocio: la sucesi¨®n en el mando. Todos estos factores comprometen su supervivencia. No en vano, las empresas familiares tienen una vida media de entre 25 y 30 a?os, m¨¢s baja que la de las dem¨¢s, situada entre los 40 y los 50 a?os, de acuerdo con el estudio Planificaci¨®n de la sucesi¨®n: planes de relevo en el liderazgo, de la C¨¢tedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia (UV).

Solo un 9% de ellas llega a la tercera generaci¨®n y apenas un 1%, a la cuarta. Actualmente, seg¨²n el IEF, el liderazgo del 43% de las compa?¨ªas se encuentra en la segunda generaci¨®n. Aunque hay excepciones. Codorn¨ªu, por ejemplo, est¨¢ considerada una de las empresas m¨¢s antiguas de Espa?a. Se fund¨® en 1551 y por ella han pasado 18 generaciones.

Establecer una constituci¨®n familiar

Para T¨¤pies, el ¨¦xito pasa por establecer normas que rijan las relaciones entre los miembros. ¡°Lo importante es disponer de mecanismos de soluci¨®n de conflictos antes de que estos aparezcan¡±, explica. Elaborar un documento que regule el funcionamiento interno es una opci¨®n. ¡°Crear una constituci¨®n familiar que refleje una voluntad com¨²n alrededor del proyecto y de la cual deriven unos acuerdos servir¨¢¡±. Este c¨®digo debe recoger, seg¨²n el experto, la definici¨®n de los roles de cada miembro, la estructura jer¨¢rquica y los ¨®rganos de gobierno, adem¨¢s del compromiso de la familia expresado a trav¨¦s de sus valores, la visi¨®n de la empresa y su misi¨®n.

Clemente pone ¨¦nfasis en la definici¨®n de los roles de los miembros familiares, y a?ade la necesidad de separar los aspectos personales de los laborales, as¨ª como vigilar la correcta convivencia intergeneracional. Para lograrlo, agrega, adem¨¢s del c¨®digo familiar, conviene crear un organismo que gestione estos aspectos, algo que solo hace el 12% de estas empresas, de acuerdo con el estudio Las empresas familiares espa?olas ante el reto de la sucesi¨®n: diferentes perspectivas generacionales, realizado por la Universidad Abat Oliba CEU, de Barcelona, la UV y la Universidad de Extremadura (UEX).

¡°Establecer mecanismos de gobierno empresa-familia que puedan dar cabida a miembros que no est¨¢n en las decisiones de empresa, pero que quieren estar informados, tambi¨¦n contribuir¨¢ a evitar problemas¡±, a?ade Clemente. La comunicaci¨®n y la transparencia son esenciales para este experto.

El momento de la sucesi¨®n

Si no se plantea correctamente y con el tiempo suficiente, la sucesi¨®n en el mandato de una empresa familiar puede dar lugar a una lucha de poder. Este paso del liderazgo y de la propiedad de una generaci¨®n a otra es probablemente el acontecimiento m¨¢s peligroso en la vida de estos negocios, advierte el estudio Planificaci¨®n de la sucesi¨®n: planes de relevo en el liderazgo.

¡°Reemplazar a la persona que lidera una empresa familiar es un proceso con enormes dificultades porque a los problemas del cambio de liderazgo propio de todas las empresas se agregan los problemas emocionales y psicol¨®gicos relacionados con la familia, y todos ellos deben ser conciliados simult¨¢neamente¡±, refleja este documento.

Pese a las graves consecuencias que puede tener, solo un 28% de este tipo de empresas cuenta con un plan de sucesi¨®n, concluye el informe Las empresas familiares espa?olas ante el reto de la sucesi¨®n: diferentes perspectivas generacionales. ¡°Es un tiempo de ajuste en el que a la generaci¨®n al mando le cuesta salir de la empresa y duda sobre la preparaci¨®n de la siguiente. Al incorporar nuevos miembros, la estructura se altera y se establecen nuevas relaciones laborales¡±, expone T¨¤pies. Al igual que para la resoluci¨®n de disputas, admiten los expertos, la sucesi¨®n ser¨¢ m¨¢s f¨¢cil si cuenta con tiempo para su preparaci¨®n y queda definida en un plan estrat¨¦gico.